ФАСИЛІТАЦІЯ - БІЛЬШЕ, НІЖ МЕТОДИ
Девід Уейн (David Wayne)
Переклад глави #3 книги "The IAF Handbook of Group Facilitation: Best Practices from the Leading Organization in Facilitation", Sandy Schuman
Двічі в одну ріку не ввійдеш, бо вже інші води плинуть повз тебе. Геракліт Ефеський
У роботі фасилітатора є лише одна незмінна річ: якими б витонченими не були методи його роботи, яких висот не досяг би він у фаховій майстерності, кожна група, з якою доводиться працювати, унікальна. У цій главі ми розглянемо деякі з властивостей груп і побачимо, як, знаючи ці особливості, ефективний фасилітатор може допомогти всім учасникам досягти максимуму.
Усім нам доводилося бувати на зібраннях, де на успіх справи впливали якісь підводні камені, міжособистісні конфлікти або групова динаміка. Ці так звані проблемні моменти процесу трапляються в кожній групі, і для ефективного фасилітатора вони очевидні. Сюди входить визнання й розуміння сильних сторін особистості та особливостей сприйняття інформації, які кожен учасник групи включно з фасилітатором привносить у досвід фасилітації. Складні моменти процесу — це рівень розвитку групи, культурні норми, угоди учасників, яких дотримуються поза межами групи, але про які не говорять, а також місце групи в організації та в суспільстві.
Ефективний фасилітатор інтегрує методи - філософію фасилітатора і конкретні інструменти для досягнення поставленої мети і процес - важливу динаміку функціонування кожного з нас окремо і в групах.
Мета фасилітатора — зробити так, щоб група залишалася зрівноваженою на обох важливих рейках фасилітації, уникнути ризику сходження з рейок. Зосереджуючися на тій чи іншій рейці, серйозно ризикуємо не досягти успіху. Наприклад, якщо ми ігноруватимемо емоції та почуття групи, вони часто виходитимуть на поверхню й перериватимуть роботу, всупереч чудовим методам, які ми застосовуємо. Так само, якщо фасилітатор цілком зосередиться на процесі, його можуть звинуватити в заміні фасилітації терапевтичною сесією. Для успіху важливі обидві рейки, хоча різниця між ними часто розмита.
Чому ж фасилітатор повинен враховувати і те, й інше? Причини маємо шукати в психології — одному з найбільш ранніх витоків сучасної фасилітації. Вивчення індивідуальної та групової роботи, а також дослідження у сфері організаційної психології дали нам ключі до ефективної практичної фасилітації. У цій главі ми розглянемо згадані ключі, зупинимось на тому, що вони собою являють, а також на методах розширення можливостей для реалізації особистості або групи.
Метод залізничної колії
ЕКСКУРС В ІСТОРІЮ
На зорі психологічної науки робота Юнга щодо типів особистості дала нам розуміння різних стилів переважної поведінки (Jung, 1961). Трохи пізніше Уільям Моултон Марстон (William Moulton Marston) — психолог і, до речі, творець героїні коміксів Диво-жінки, написав книгу «Емоції звичайної людини» (1928), у якій описав різні типи особистості. Праця Юнга стала базою для створення відомого індикатора типів Маєрс-Бріґґз. На основі роботи Марстона з часом було створено профіль особистості DISC. Обидві серії тестів для характеристики особистості піддослідного стали основою багатьох скорочених та інших особистісних питальників, які сьогодні є на ринку. Кожен з них здатен пролити світло на функційну і дисфункційну поведінку людей у фасилітованих групах. Окрім цього, найефективніші шляхи встановлення та підтримання зв'язку з окремими людьми й групами еволюціонували з роботи фундатора гуманістичної психології Карла Роджерса (Carl Rogers) у знаний нині клієнтоорієнтований підхід (Rogers, 1995). Такі риси як емпатія, теплота, щирість, а також безумовна позитивна увага до інших стали індикаторами успішної терапевтичної взаємодії. Ми дійшли розуміння, що ці характеристики вкупі з обізнаністю щодо індивідуальних типів особистості та стилів поведінки так само важливі для успішного фасилітатора, як і для терапевта.
Подальшим рушієм розвитку фасилітації став новий, ширший підхід до психології інтелекту й навчання. Робота Говарда Ґарднера (Howard Gardner), фахівця в області психології розвитку та нейропсихології, дозволила глибше зрозуміти потреби груп (Gardner, 1999). Застосування його праці, присвяченої множинному інтелекту, допомогло нам усвідомити, що метод фасилітації, який не враховує різних можливостей учасників та індивідуальних особливостей сприйняття інформації, навряд чи буде настільки ж успішним, як і метод з ширшим діапазоном. Піонером у своїй сфері став також Деніел Ґоулман (Daniel Goleman), який має значний досвід у галузі клінічної психології та розвитку особистості. Він описав емоційний інтелект, і це стало новим поглядом на міжособистісне функціонування та певні типи поведінки, на які фасилітатори повинні звертати увагу при роботі в групах (Goleman, 1995).
З найперших робіт, присвячених психології груп, ми дізналися про складності й динаміку об'єднання людей у групу. Вілфред Біон (Wilfred Bion) у своїй новаторській роботі (Bleandonu, 1998) писав про три проблемних моменти, які можуть виникати в групах.
♦ Перший — залежність — часто розвивається по відношенню до учасника чи учасників групи, яких сприймають як наділених більшою владою.
♦ Другий момент — розділення на пари й групки — часто призводить до утворення альянсів усередині групи та впливає на прозорість її роботи.
♦ І нарешті, Біон говорив про реакцію типу «бийся або тікай», яка виникає, коли група знаходиться під тиском. Усі три проблеми дуже впливають на процес фасилітації.
На додачу до цих напрацювань у сфері групової поведінки в середині 1960-х років Такмен опублікував роботу, присвячену стадіям розвитку груп, назвавши їх формування, конфлікт, внормування, виконання (Tuckman, 1965). Пізніше він додав п'яту стадію — закриття (Tuckman and Jensen, 1977). Цей погляд на еволюційний розвиток груп розширив наше розуміння поведінки групи та став для фасилітаторів дороговказом, який пояснює функційну динаміку груп.
У другій половині двадцятого сторіччя і зараз, у двадцять першому, робота в галузі індивідуальної, групової, ба навіть сімейної психології була інтегрована в нову сферу, яка починалась як організаційна психологія. Еволюціонуючи, вона отримувала спадок від багатьох інших галузей знань — природничих наук, бізнесу, економіки й соціології — і стала відомою під назвою «організаційний розвиток». Ґрунтуючись на даних з царини біології, техніки, а згодом ще й із сімейної терапії, вона визнала, що групи подібні до складних динамічних систем (Katz and Kahn, 1978). Їм властивий баланс, отже вплив на будь-яку частину системи відбивається на інших її частинах. Ми дізналися, що групи й організації, як усе в природі, мають власний життєвий цикл і власну культуру. Від піонерів, які мали витоки в психології, таких як Едгар Шайн (Edgar Schein), ми дізналися про те, як важливо в нашій роботі розуміти значення організаційної культури.
ЗАСТОСУВАННЯ
На цьому фундаменті психологічної теорії та практики базуються прийоми, які можуть допомогти фасилітаторам підтримувати важливий баланс між застосуванням методів і розумінням динаміки поведінки людей, яку ми визначаємо як процес. Напевно, найкраще буде почати з себе — з власної особистості та з того, як вона впливає на фасилітацію, яку ми проводимо.
♦ Особистість
Я не знаю жодного дослідження, яке засвідчило б, що якийсь певний тип особистості є кращим для фасилітатора, ніж решта типів. Водночас очевидно, що група здатна віддзеркалювати особистість фасилітатора або реагувати на його поведінку. Іншими словами, перефразовуючи аксіому з квантової фізики: «Спостерігач змінює об'єкт спостереження», можемо сказати, що фасилітатор має потенційну здатність змінювати фасилітоване. Щоб ці зміни були позитивними й конструктивними, фасилітатори мають знати власну особистість і особистості членів групи. Обравши собі для спільної роботи помічника з іншим типом особистості, можна сформувати більш привабливу та збалансовану команду фасилітаторів. Корисним для створення балансу буде й обізнаність із працею Роджерса. Свідома демонстрація тепла, емпатичного розуміння та щирості надзвичайно полегшує роботу фасилітатора й забезпечує успішніші результати. Група стає активнішою, відкритішою, а її учасники, відчуваючи, що про них піклуються, переходять до стадії виконання швидше, ніж з фасилітатором, який не проявляє цих рис.
Розуміння персональних стилів має й інші потенційні переваги: фасилітатори можуть оцінити, чи підходять вони конкретному клієнту. Попри поняття підтримання балансу, міжособистісні конфлікти в поєднанні з іншими складними моментами, пов'язаними з владою та культурою, дуже утруднюють налагодження ефективних стосунків. Розуміння типів особистості є для фасилітатора мірилом того, чи варто продовжувати.
І нарешті, розуміння типів особистості може допомогти фасилітованій групі успішно рухатися вперед. Якщо всі учасники групи знають свої сильні сторони й переваги своїх колег, можна відповідним чином спланувати роботу. Для деяких типів особистості ідеальною буде робота з тими, хто має схожий темперамент. А хтось бажає співпрацювати з людьми іншого типу. Є природні генератори ідей, які втрачають терпіння, якщо є затримка в діях. А хтось здатен чудово проаналізувати, як ухвалені групою рішення впишуться в пріоритети організації в цілому. Зробивши цю різницю в стилі роботи прозорою для всіх, можна забезпечити краще функціонування групи, тісну взаємодію і командну роботу.
Отже, ми усвідомили, що типи особистості визначати необхідно, і перед нами постає два важливих питання. Чи вистачить часу, якщо додати до порядку денного ще один пункт? А ще, які інструменти можна порадити фасилітатору, якщо він не психолог або не має досвіду оцінювання типів особистості?
Щодо першого питання, як показує мій досвід, витративши 30 хвилин на початку роботи з групою, можна зекономити значно більше часу в майбутньому, адже група працюватиме ефективніше. Відповісти на друге питання дещо складніше. Чудовими інструментами є індикатор типів Маєрс-Бріґґз і DISC, але вони можуть потребувати досить багато часу на проведення тестів, аналіз і використання результатів для поставлених цілей. Врахуймо, що треба ще й донести отримані результати до учасників. Крім того, з цими інструментами має працювати сертифікований фахівець. Фасилітуючи групу, яка довго буде в такому складі, та не маючи обмежень у часі, я вдався б до одного з цих інструментів. Але зазвичай я не маю такої розкоші.
Тож, якщо група формується лише на короткий час, фасилітатор може використати простий і швидкий у застосуванні інструмент. На ринку є багато підхожих комерційних інструментів, які задовольняють цим критеріям. Наприклад, «Визначник темпераменту Кірсі» (Keirsey Temperament Sorter, Keirsey and Bates, 1984), який ґрунтується на індикаторі типів Маєрс-Бріґґз, «Істинні кольори» (True Colors, Miscisin, 2001), і «Якого кольору ваша особистість?» (Ritberger, 1999). Крім названого, ми з Ліндою Фоґельсонґ (Linda Vogelsong) створили простий у застосуванні інструмент «Чотири сезони», який ви знайдете в додатку 3А в кінці цієї глави. Він не претендує на оцінку типів особистості, але буде корисним, щоб допомогти групі зрозуміти, які ресурси приносить у неї кожен з учасників.
♦ Проблемна поведінка
Працюючи з людьми, кожен фасилітатор рано чи пізно стикається з проявами проблемної поведінки. Дехто навіть говорить, що в кожному з нас живе «важка людина», яка до часу ховається всередині, щоб колись проявити себе. У будь-якому разі, проблемна поведінка окремих осіб — це серйозний виклик і, водночас, можливості для фасилітатора. Виклик полягає в тому, щоб виявити, що саме запустило таку поведінку, зрозуміти, якої форми вона набуває, і не дати собою маніпулювати. Разом з тим відкривається можливість відреагувати на таку поведінку, своєю реакцією даючи можливість особистості та групі розвиватися. У літературі багато написано про типову проблемну поведінку та шляхи роботи з нею. Проблема в тому, що часто поведінка не лежить на поверхні, і це становить особливі труднощі для фасилітатора.
Перший крок — якщо можливо, ідентифікувати ситуацію, яка провокує таку поведінку. У багатьох випадках це сама ситуація фасилітації. Оскільки фасилітація часто веде до змін, вона може сприйматися як загроза. Для деяких типів особистості змінюватися складніше, ніж для інших. Проте реакція особи на зміни виходить за межі особистості; тут задіяні очікування людини щодо виживання в організації та ймовірних результатів. Погляньмо на випадок з практики:
Організація запросила фасилітатора для впровадження зміни, яку вони вважають за необхідну. Одна з учасниць групи — Саллі, керівник вищої ланки — на словах зміну підтримує, але своєю поведінкою в групі постійно блокує всі спроби її спланувати. Вона тисне на підлеглих, які хочуть рухатися в напрямку змін, змушуючи їх залишити все, як є; не виконує роботу, яку погодилася зробити для групи; зриває зустрічі групи, пошепки розмовляючи з колегами.
Уявіть собі зустріч за участю Саллі. Перша частина роботи фасилітатора повинна бути внутрішньою, тобто, він не повинен дозволити себе спровокувати відійти від задуманого або зосередитися на поведінці однієї особи. Ключ до успішного подолання проблемної поведінки — не реагувати на таку поведінку, не ігнорувати її, а чітко сформулювати подальші кроки й діяти.
ТИПИ ПРОБЛЕМНОЇ ПОВЕДІНКИ Й РОБОТА З НИМИ
Далі слід виявити корені такої поведінки. Оскільки йшлося про перспективне планування, фасилітатор зміг поговорити сам-на-сам і з Саллі, і з її керівником. Виявилося, що Саллі мала низку проблем, які накопичувалися, бо компанія ніяк на них не реагувала. Її поведінка корінилася в переконанні, що організація не потребує змін. Саллі також боялася втратити владу, якщо зміни таки відбудуться. Коли вона своєю поведінкою почала створювати перешкоди в інших областях, і про це доповіли керівнику організації, виявилося, що в її компанії ніколи раніше не стикалися з кадровими проблемами серед керівництва. Хтось боявся Саллі, керівник не хотів втратити цінного співробітника, тож нічого не було зроблено.
Коли фасилітатор певною мірою розуміє проблему, він зобов'язаний діяти. А діяти можна по-різному. Спершу слід прямо висловити Саллі занепокоєння її поведінкою у розмові віч-на-віч. З психології можна застосувати транзакційний аналіз (Bern, 1961), з якого дізнаємося, що розмова має відбуватися на рівні дорослий — дорослий. Щоб отримати від Саллі арґументовану відповідь не з позиції захисту, фасилітатор повинен бути максимально об'єктивним, коли говорить про те, що побачив, і про своє занепокоєння, а також заохочувати відповіді та згоду. Фасилітатор має говорити про свої спостереження від першої особи, без звинувачень, і така бесіда може набувати різних форм.
Послуговуючися методом «Позитивний підхід до дослідження» (Cooperrider and Dutton, 1999), фасилітатор може провести Саллі через такі етапи:
1. Запитати її, коли в минулому вона була у схожій ситуації та мала відчуття, що все пройшло добре.
2. Попросити Саллі поглянути на свою роль і внесок в успіх справи. Запитати про її побажання до поточного процесу фасилітації, щоб він міг бути так само успішним.
3. Дати їй можливість висловити своє бачення того, як вона могла б допомогти в фасилітації в майбутньому, а також контролювати виявлену проблемну поведінку.
З погляду посередництва, таку саму ситуацію можна опрацювати по-іншому: почавши з об'єктивного огляду проблеми, фасилітатор далі говорить про свої почуття в цій ситуації, та пропонує Саллі розповісти, що відчуває вона. Потім фасилітатор може запитати, що потрібно, щоб подолати виявлену проблему, і говорить, що він вважає за потрібне. Зрештою, фасилітатор пропонує Саллі сформулювати свої потреби та бажані результати, маючи на меті дійти згоди.Якщо поведінка не змінилася, наступний крок — максимально об'єктивне обговорення проблеми в групі. Це дасть членам групи можливість встановити певні норми, щоб подолати проблеми. З групою можна застосувати такий самий формат обговорення, як і з Саллі. Якщо такий крок виглядає надто ризикованим, або якщо і після нього поведінка не змінилася, фасилітатор повинен описати проблемну поведінку особі, якій він звітує, керуючись укладеною з замовником угодою.
У кожному з цих форматів участі є потенціал для змін і розвитку особистості, групи, а згодом і організації в цілому. Підсумуємо: фасилітатор повинен переглянути власну реакцію, виявити проблемну поведінку та її причину, якщо це можливо, а потім діяти обережно та об'єктивно, йдучи від першопричини.
РОЗВИТОК ГРУПИ
Досі ми розглядали особистість і поведінку, яка впливає на групу, але йде від окремої особи. Групова динаміка — це низка окремих питань, які потенційно можуть впливати на хід роботи. У цьому розділі ми поглянемо на деякі варіанти такої динаміки, а також на прийоми, які дозволять згладити гострі кути на шляху групи.
На перебіг фасилітації можуть впливати три принципи Біона: залежність, групування і «бийся або тікай».
♦ Залежність — це те, що може статися, якщо група вважатиме, що не може функціонувати без фасилітатора. Замість того, щоб сприймати його як людину, яка додає групі сили, група намагається передати всю владу фасилітатору. Це не дивно, адже так багато людей звикли до ієрархічної структури, у якій владу має той, в кого в руках ручка чи маркер.
♦ Парування та групування не має стосунку до відносин, які люди мали до початку роботи в групі, а радше є продуктом групової роботи. Частіше люди групуються за статевою ознакою, і, принаймні в теорії, альянси утворюються, щоб визначити впливові пости.
♦ І нарешті «бийся або тікай» — це наша природна реакція на стрес. Коли в групі наростає тиск, дехто волітиме піти; а хтось почне нападати на членів групи або фасилітатора.
У кожному з цих випадків, які виникають природним чином, фасилітатор має шанс рухати роботу групи вперед, запропонувавши обговорити ці моменти. Така прозорість створює довіру, сприяє розумінню та дає впевненість у тому, що група розвивається. Проблему залежності можна знівелювати, почавши роботу з обговорення ролі фасилітатора. Якщо проблема таки виникла, можна нагадати про це обговорення. Крім того, оскільки часом фасилітатор може відходити від своєї ролі, групі може допомогти якийсь символічний жест, який це показуватиме, наприклад: «Я на хвилинку скидаю свій капелюх фасилітатора». Щодо розділення на пари й групки, зазвичай групі достатньо просто знати, що це відбуватиметься, за винятком тих ситуацій, коли поява такого розділення створює труднощі. Якщо в групі проявляється реакція «бийся або тікай», важливо діагностувати її джерело. Одна з можливих причин — перехід до стадії сум'яття за Такменом, на якій окремі особи почуваються некомфортно. Інша можлива причина — тиск, який відчуває група. Наприклад, наближається термін завершення роботи. Чим би не був викликаний цей тиск, присвятивши цьому питанню всього кілька хвилин — запитавши учасників групи, як вони сприймають свою поведінку, які вона викликала почуття, чому це відбувається і що вони хочуть з цим зробити — його можна значно послабити.
СТАДІЇ РОЗВИТКУ ГРУПИ
Ще один аспект групової роботи, який підкоряється природним циклам — стадії розвитку групи. Ці етапи варто розглядати не як просту послідовність, рух від початку до кінця, а більше як безперервний процес, а іноді як круговий цикл. Джерело: Tuckman (1965), Tuckman and Jensen (1977)
НОВАЧОК У ГРУПІ
Метою роботи Такмена було описати функціонування групи, але слід взяти до уваги ще деякі аспекти. Для групи не характерний методичний поступ від першої стадії до останньої. Це безперервна еволюція, в якій можливе повернення до попередніх етапів або перехід до наступних. Якщо група зріла, вона вже досягла власного балансу. Цей баланс у принципі може порушитися, коли в колектив приходить новий учасник. Вже багато написано про те, що групі часом доводиться повернутися до попередніх етапів, щоб встановити нову рівновагу (Cini, 2001). Фасилітатор може допомогти групі, змусивши новачка пройти через свого роду обряд посвячення. Наприклад, той заповнює опитувальник для визначення типу особистості, якщо інші учасники групи це робили, а фасилітатор виділить трохи часу, щоб усією групою переглянути особистісні вподобання новачка та інших учасників. Нові члени групи можуть внести певні корективи в роботу групи, а також принести нову енергію та ідеї і прискорити поступ групи. Деякі фасилітатори прагнуть мати незмінний склад групи, але дослідження свідчить, що нова енергія може позитивно позначитися на процесі фасилітації (Cini, 2001).
ГРУПОВА КУЛЬТУРА
Ще один аспект процесу, який прийшов у фасилітацію з психології, а корінням сягає в глибини антропології та соціології — це те, як важливо для фасилітатора розуміти культурне середовище, в якому доводиться працювати. Групи, подібно до організацій і суспільств, мають власну культуру. Виходячи з антропології, визначаємо культуру як систему спільних вірувань, цінностей, звичаїв і стилів поведінки, які члени групи використовують для взаємодії зі світом і один з одним. Після створення культура передається кожному новому члену. Вона може відображати усталений в організації порядок або ширші цінності учасників групи, або навіть культуру, з якої вони походять. Якщо фасилітатор прийшов з-поза меж організації або не входить до більшої культурної групи, віддзеркаленням якої є ця організація, йому слід ідентифікувати й поважати культурне середовище, в якому відбувається процес фасилітації.
Культура організації починається з зародження того, що в методі «Позитивний підхід до дослідження» називають позитивним ядром. Його складові — цінності, місія та ціль. З часом ця культура може стати невидимою, перетворившися на незаперечний комплекс вихідних положень, з якими погоджується більшість членів організації (Schein, 1996).
Шайн (2003 рік) вважає, що для того, щоб зрозуміти культуру, неофіт повинен вивчити низку різних сфер — мову, звичаї, традиції; норми, стандарти й цінності; офіційну філософію та місію; правила гри; клімат; вбудовані навички; ментальність і типову поведінку; спільний смисл; а також метафори або символи. Хоча Шайн адресує ці рядки консультантам з організаційного розвитку, тема не менше стосується й фасилітатора, який приходить працювати в організації. По суті, Пітер Друкер у своїх недавніх роботах пропонує починати фасилітований процес змін зі знайомства з культурою, яке він називає службовим резюме (Stern, 1999).
Джерелом культури організації може бути культура суспільства і навпаки. Наведемо приклад з сучасної японської ділової культури, витоки якої знаходяться в давніх відносинах, у нашому випадку між фермерами, які вирощували рис, і воїнами-самураями. Самураї залежали від фермерів, бо потребували їжі, а фермери залежали від самураїв, адже їм потрібен був захист. Хоча цієї взаємозалежності більше немає, культурні цінності, які вона уособлювала, стали природним мостом у сьогодення. У наш час керівництво компанії залежить від робітників, які виробляють продукцію або послуги, а робітники покладаються на керівництво, яке має про них подбати. Вчені стверджують, що завдяки культурним передумовам японцям було легше прийняти цю співзалежність і концепцію роботи в команді, яку вона уособлює, ніж представникам інших культур, які не мають схожого історичного коріння. Краще розуміння культурно-історичних зв'язків дає фасилітатору можливість працювати ефективніше, враховуючи базові або ключові цінності.
КОЛЕКТИВНИЙ РОЗУМ
Ще одна складова роботи з групами — це розмаїття нових теорій, присвячених інтелекту. Говард Ґарднер у 1993 році виділив сім типів інтелекту, а згодом додав ще восьмий. Кожен з типів привносить у групу свій спосіб мислення, і всі вони є корисними. Далі ви дізнаєтесь, які бувають типи інтелекту і що це значить для фасилітатора, який працює з групою.
ТЕОРІЯ МНОЖИННОГО ІНТЕЛЕКТУ І ФАСИЛІТАТОР
♦ Лінгвістичний тип інтелекту
У такій групі вчаться через читання. Дуже важливо все показувати в написаному вигляді (наприклад, у лекційному блокноті), у тому числі записувати слова учасників, коли вони виступають.
♦ Логіко-математичний тип інтелекту
Такі учасники чудово структурують і розуміють причинно-наслідкові зв'язки. Допоможуть побачити, як ідеї групуються та який вплив мають на зовнішній світ.
♦ Тілесно-кінестетичний тип інтелекту
Ці люди вчаться через відчуття, через тіло. Їхня участь буде максимальною, якщо групова діяльність буде пов'язана з рухом, з постановками і т. ін.
♦ Просторовий тип інтелекту
Для цього типу треба використовувати малюнки, створювати символи, адже його представники найкраще працюють з зображеннями й картинками.
♦ Музичний тип інтелекту
Навряд чи ви приділятимете музиці стільки ж уваги в процесі фасилітації, скільки й діяльності, важливій для інших типів. Та трохи музики перед початком роботи й під час перерви задаватиме позитивний тон для учасників з музичним типом інтелекту.
♦ Міжособистісний тип інтелекту
Чутливі до настрою та почуттів інших, ці учасники допоможуть виявити проблемні моменти та делікатні сфери групи.
♦ Внутрішньоособистісний тип інтелекту
Люди цього типу зосереджені на своєму внутрішньому світі, рефлексійні й самовмотивовані. Їм можна доручити збирання інформації або самостійну роботу над проектами, які потім треба представити групі.
♦ Натуралістичний тип інтелекту
У процесі навчання цих людей ключову роль відіграє оточення. Вони проявлятимуть свої вміння в комфортному середовищі та в гармонії з ним.
Аналогічно розумінню й використанню профілів особистості, фасилітація, яка враховує множинний інтелект, може дати кращі результати, ніж якби робота ґрунтувалася лише на типі інтелекту фасилітатора.
ПІДСУМОК
У цій главі ми розглянули кілька з багатьох прийомів, які коріняться в психології та є важливими для мистецтва й практики фасилітації. Сподіваюся, це надихне читачів на власні пошуки в інших областях, які виходять за межі методів фасилітації, щоб краще допомагати учасникам процесу фасилітації — як окремим особам, так і групам в цілому.
Переклад – Наталія Лисова, редакція - Тамара Сухенкo
Переклад був оплачений фасилітаторами - членами українського чаптеру IAF (Міжнародної асоціації фасилітаторів): Владислава Каневська, Анна Валенса, Наталія Карпова, Гулая Ольга, Тамара Сухенко
Джерело - книга "The IAF Handbook of Group Facilitation: Best Practices from the Leading Organization in Facilitation", Sandy Schuman, глава №3. Посилання на книгу
Навчальний курс "Майстерність фасилітації. Сучасні підходи до роботи з групою". Обучение фасилитации Киев. Тренинг по фасилитации
Послуга фасилітація стратегічних сесій, мозкових штурмів
Статті на тему фасилітація
Услуги коучинга
