Мелвін Л. Сміт, Річард Е. Бояціс, Еллен Б. ван Оостен 

Цією статтею ми розпочинаємо цикл публікацій наукових статей на тему коучингу та фасилітації визнаних міжнародних експертів, які до цього часу були доступні тільки англійською мовою в фахових наукових виданнях. Маємо надію, що переклад цих матеріалів на українську мову буде нашим посильним внеском у розвиток професійного підходу до коучингу та фасилітації. Деякі терміни будуть вживатися українською вперше, і ми запрошуємо до співробітництва національну спільноту коучів та фасилітаторів, щоб за необхідності, разом шукати більш відповідні переклади термінів та понять. Ми будемо раді вашому зворотньому звязку і будь якій допомозі в тому, щоб таких публікацій з'являлося більше.

Політики не втомлюються знову і знову висловлювати свій захват результатами економічного розвитку, яких спромігся досягти Джим Макфарлейн. Завдяки його зусиллям у Шотландію рікою текли інвестиції та створювалися нові робочі місця. У свої 57 Джим мав славу одного з провідних спеціалістів-практиків з економічного розвитку країни. Він обіймав посаду керівника Scottish Enterprise – шотландської національної агенції з економічного розвитку. Зазвичай його день починався з ділового сніданку, який часом плавно переходив у обід. Заохочення підприємництва та сприяння інвестиціям у країні, яку обсіли економічні проблеми та виклики, важливе не лише для покращення стану економіки, воно ще й змінює життя людей. Та от сам Джим вважав, що працює більше, а насолоджується життям менше, ніж раніше.

Через Scottish Enterprise Джим отримав можливість взяти участь у лідерській програмі Школи менеджменту Везерхед, проте спочатку спілкування з коучем складалося не зовсім гладко. Коуч запропонував йому описати свою пристрасть, мету та ключові цінності, уявити себе через 5 - 7 років і подумати над тим, чого він насправді хоче в роботі та в житті. Хоча Джим регулярно ставив схожі питання своїм підлеглим, сам на них досі не відповідав. Йому якось незручно було ділитися власними почуттями й емоціями, та чим більше він це обмірковував, тим дужче розпалювалося в ньому полум'я, що роками жевріло всередині.

Досвідчений коуч попросив Джима записати свої думки. Почали з'являтися ідеї, які він оформив у вигляді концептуального бачення на чотири сторінки. Загалом було п'ять чорнових варіантів особистої концепції, перш ніж викристалізувався задовільний остаточний варіант. Це бачення включало в себе ідеї та поняття, з якими Джим познайомився під час роботи в програмі, в тому числі щойно здобуте усвідомлення: він насправді хоче і має стати більше лідером і менше - керівником.

Він вже безліч разів доводив свою здатність очолювати надскладні проекти у сфері економічного розвитку та здобув славу високоуспішної людини, яка завжди досягає результату. Не барилася і винагорода за ці досягнення. Та лише тепер, уперше на своєму професійному шляху, Джим зрозумів, що його покликання - не управління проектами, а навчання та підготовка інших до ролі управлінців. Замість того, щоб самому виконувати цю роботу, він прагнув надихати інших на досягнення нових висот, як особистих, так і для своєї організації. Може, воно й не виглядає як велике відкриття, та для Джима це усвідомлення стало поворотним пунктом у сприйнятті себе та своєї роботи, баченні свого внеску.

Нові ідеї прийшли до Джима зовсім не випадково. Саме коучинг викликав їх до життя. Точніше буде сказати, що підхід до коучингу "привабив" нові ідеї та погляди.

Коуч використав особливий підхід, так званий коучинг з емпатією:

1. Коуч намагався ввести Джима в стан позитивного емоційного атрактора (ПЕА, англ. Positive emotional attractor, PEA). У цьому стані гормональна та нервова система працює таким чином, що людина стає більш відкритою новим ідеям і поняттям

2. 25 років довгострокових досліджень показали, що коучинг, який починається з введення у стан ПЕА, тобто коучинг з емпатією, спонукає до разючого покращення емоційного, соціального та когнітивного інтелекту, а отже, до підвищення ефективності лідерства

3. Такий підхід контрастує з типовим коучингом, який ми називаємо коучингом задля відповідності. Характерним для останнього підходу є те, що коуч дає зворотній зв'язок, повідомляючи результати оцінки даних або підсумовуючи результати, отримані в ході попередніх атестацій, і запитує клієнта, що він/вона може зробити заради змін. Виходить, що робота починається з негативного стану, виникає негативний емоційний атрактор, адже йдеться про те, що клієнту належить робити та яким чином йому слід змінюватися на думку інших (керівництва, партнерів, коучів).

І це спрацювало! Джим повернувся до роботи в новій якості. Недивно, що його стосунки з оточуючими стали більш відкритими, прозорими, в них стало більше довіри. Через дев'ять місяців від початку коучингу він отримав найкращі результати атестації, ніж будь-коли раніше. Відгуки від керівництва, колег і безпосередніх підлеглих були надзвичайно позитивними та одностайними. Як сказав один з колег, "... сьогодні я бачу зовсім іншу людину, справжнього керівника та колегу, який більше дослухається до думок інших... Особисто я в захваті від його бачення перспектив, яке виявилося досить повчальним і для мене. Мені довелося переглянути власні погляди на майбутнє".

Коучинг лежить в основі чи не кожної спроби змін задля сталого результату. Зміни - це складна річ, яка сама по собі є джерелом стресу, на додачу до всіх інших стресуючих чинників. Такий стрес призводить до розриву зв'язків та дисонансу в стосунках. В іншому ж підході до коучингу, допомагаючи комусь іти до здійснення власних мрій, в напрямку реалізації своїх цінностей, до своєї пристрасті, ми дозволяємо людині відчути, що про неї піклуються, її розуміють. Так виникає співпереживання, емпатія між клієнтом і коучем. Емпатія запускає процеси відновлення (4).

Проте - увага! - часто такий підхід сприймається як алогічний. Намагаючися допомогти комусь - підлеглому, другу чи члену родини, ми схильні спрощувати собі завдання, говорячи їм, що треба робити. Так ми не приділяємо їм увагу, а нав'язуємо нашу волю та цілі. В результаті отримуємо мимовільну мовчазну згоду, адаптаційну реакцію чи пасивний спротив. У будь-якому з названих варіантів у відповідь на те, як "належить" діяти, виникає захисна реакція чи почуття провини. Ось такий він - згаданий раніше коучинг задля відповідності, принаймні клієнт відчуває його саме так.

З іншого боку, починаючи процес коучингу з пропозиції помріяти про можливості, які людина має в житті, обміркувати власні ключові цілі, пристрасті, бажані майбутні досягнення, ми можемо викликати позитивний емоційний атрактор. Емпатія у стосунках з коучем також веде до виникнення такого атрактора та його позитивних наслідків. Разом з цим відбувається перехід на нові рівні когнітивного, перцепційного та емоційного сприйняття, приходить відкритість і більш здоровий і стабільний стан, який дозволяє справлятися з майбутніми викликами, адаптуватися до них і досягти такого самого стану стабільності, якого досяг Джим.

Краткое содержание на русском языке.

Коучинг с эмпатией, в отличие от более традиционного коучинга ради соответствия, позволяет создать положительный эмоциональный аттрактор, что обеспечивает открытость клиента новым идеям. При таком подходе клиент сам решает, чего он хочет от жизни, каким видит себя в будущем и в каком направлении хочет меняться. Результат - более здоровое и стабильное состояние клиента, позволяющее успешно решать задачи, возникающие по ходу реализации своих целей, и легче адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В данной статье коучинг с эмпатией рассматривается на примере Джима Макфарлейна, который, несмотря на огромные достижения в профессиональной сфере и свой неоценимый вклад в развитие экономики Шотландии, в какой-то момент ощутил неудовлетворенность своей жизнью - чувство, знакомое, вероятно, каждому, кто желает продолжать развиваться, независимо от достигнутого на данный момент.

Посилання авторами на використані в матеріалі джерела:

Melvin Smith, Richard E. Boyatzis, Ellen Van Oosten, Motivating Others through Coaching with Compassion, 2012.

1. Boyatzis, R.E., Smith, M. and Blaize, N. (2006) “Developing sustainable leaders through coaching and compassion", Academy of Management Journal on Learning and Education. 5(1): 8-24.

2. Smith, M., Van Oosten, E., & Boyatzis, R.E. (2009). Coaching for sustained desired change. In Richard Woodman, William Pasmore & Rami Shani, Research in Organization Development and Change: Vol. 17, 145-174.

3. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press.

4. Boyatzis, R.E, Smith, M. & Van Oosten, E. (2011). Building Relationships and Talent: Coaching to the Positive Emotional Attractor for Sustained, Desired Change. In Berger and Berger (eds.), The Talent Management Handbook, NY: McGraw Hill. P. 217-226.

Про авторів:

Мелвін Л. Сміт, Ph.D., доцент факультету організаційної поведінки, декан факультету підготовки керівників, Case Western Reserve University, Weatherhead School of Management;

Річард Е. Бояціс, Ph.D., професор факультету організаційної поведінки, психології та когнітивістики, завідувач кафедри сімейного бізнесу Г. Р. Горвіца, Case Western Reserve University;

Еллен Б. ван Оостен, керівник факультету розвитку бізнесу, Case Western Reserve University, Weatherhead School of Management.

Переклад статті: Наталія Лисова, Тамара Сухенко
Стаття опублікована в журналі: Leadership Excellence