Анализируя в книге результаты исследований - в области психологии, военной истории и политики, поведенческой экономики, биологических систем – автор Джеймс Шуровьески, финансовый аналитик New York Times и Wall Street Journal, - убедительно доказывает, что коллективный потенциал большой группы так называемых простых людей всегда выше, нежели у избранных индивидов, пусть даже входящих в интеллектуальную элиту.

Прочитав эту оригинальную книгу, проиллюстрированную множеством необычных примеров, вы поймете, на чем основан принцип "мудрой толпы" и как он действует в реальном мире, и осознаете бессмысленность "погони за экспертом", доказывает, что коллективный потенциал группы всегда выше, нежели у избранных индивидов.

Шуровьески выделяет три большие точки приложения, где мудрость толпы проявляет себя особенно отчётливо. Первая - когнитивная, то есть относящаяся к познанию, поиску и обработке информации, принятию решений. Вторая - координационная, связанная с взаимодействием между людьми. Третья - относящаяся к управлению людьми и организациями.

Сферы человеческой деятельности, в которых проявляется коллективный разум, очень многообразны, к ним относятся компьютеры и Интернет, наука, политика, бизнес, фондовый рынок, тотализаторы, современные корпорации, организованная преступность и многое другое. По всем этим сферам автор собрал впечатляющую коллекцию примеров.

Хотим поделиться с вами с коротким конспектом книги.

Группы обладают выдающимся коллективным интеллектом и способны продуцировать решения, которые гораздо более проницательны, чем выводы самых умных участников. Более того, чтобы толпа была мудрой, совершенно не требуется, чтобы ведущие роли в ней играли исключительно умные люди. Даже если большинство участников группы недостаточно осведомлены или профессиональны, группа все равно способна прийти к мудрому решению. 

Коллективный разум может быть применен для решения огромного количества задач. 

Есть четыре условия, характеризующие умную толпу:

1. Многообразие мнений

2. Независимость участников

3. Децентрализация

4. Агрегирование (механизм объединения личных мнений в коллективное решение)

Разнородность продуктивна, поскольку расширяет угол видения проблемы и устраняет или по крайней мере подавляет некоторые деструктивные процессы, характерные для процесса принятия решений. Разнородность для небольших групп важнее, чем для крупных. В небольших командах и организациях разнородность должна поддерживаться руководством….

Группам, состоящим из слишком похожих людей сложно усваивать новую неординарную информацию и оттого возникает своеобразный застой. Участники однородных групп достигают успеха в хорошо знакомой всем деятельности, но проигрывают в своем коллективном умении исследовать альтернативы. Они слишком много времени эксплуатируют и слишком мало экспериментируют. Коллективные решения оказываются эффективными, когда они принимаются людьми с различными мнениями, приходящими к независимым выводам на основе собственной информации.

Чем больше влияния оказывают друг на друга участники группы и чем больше между ними личных контактов, тем ниже вероятность принятия такой группой эффективных решений.

Группы гораздо более эффективны в выборе возможных решений проблемы, чем в их генерировании. Изобретательность присуща индивидууму (хотя процесс изобретения неизбежно включает коллективные характеристики), но выбор лучшей инновации - это коллективное занятие. В случае правильного выбора подражание – это мощное средство быстрого распространения хороших идей, будь то культура, бизнес, спорт или искусство поедания пшеницы.... Коллективные решения успешны, когда формулируются  на основе разнородной информации.

Сердцевина децентрализации: чем ближе человек к реально существующей проблеме, тем вероятнее, что он найдет верное решение. Эта практика уходит корнями в древние Афины, где решения о местных празднествах оставались за демосом, а не Афинским собранием. Кроме того, мелкие преступления передавались в местные суды.

Нужна такая организация, где отдельные члены могли развивать специализацию и накапливать частные знания - увеличивая общий объем знаний, доступных для всей системы. При этом должна быть возможность агрегирования частных знаний и частной информации в коллективное целое, подобное поисковой системе Google, опирающейся на индивидуальные знания миллионов владельцев и посетителей сайтов, помогая находить нужные сведения точнее и быстро. Чтобы достичь этого любая «толпа» (будь то рынок, корпорация или разведывательное управление) должна повышать пользу индивидуального знания в глобальном и коллективном масштабе, позволяя ему оставаться специфическим и частным.

Сообщества и организации работают лишь тогда, когда люди сотрудничают. Чтобы обеспечить ответственное поведение граждан, недостаточно разработать и внедрить законы. Сотрудники компаний работают и выполняют свои обязанности не только потому, что им даны соответствующие директивы. Итак, сотрудничество полезно обществу в целом.

Тип доверия, однозначно благоприятный для процветания национальной экономики, - это доверие между незнакомыми людьми, точнее между двумя случайными жителями страны. Экономист Стивен Нак. 

Ученые сотрудничающие друг с другом, более продуктивны и чаще достигают впечатляющих результатов, чем отдельные исследователи, - считает экономист Пола Стефан. Социолог Этьен Венжер – «решение сложных проблем требует сочетания многих воззрений. Дни Леонардо да Винчи миновали». Последняя мысль не подразумевает, что в случае налаженного сотрудничества индивидуальное творчество вовсе перестает быть актуальным. Но весьма любопытен факт, что чем более продуктивен и знаменит ученый, тем более он склоне сотрудничать с другими. Эта тенденция не нова. Например, в 1966 году, после исследования научных публикаций 592 ученых на предмет сотрудничества, Дж де Солла Прайс и Дональд Бивер пришли  к выводу, что самый плодовитый ученый – также самый активный в сотрудничестве, а три или четыре стоящих на ступень ниже по продуктивности оказываются также на ступень ниже по частоте участия в совместных исследовательских и научных проектах.» Аналогичные исследования Гарриет Цукерман среди сорока одного нобелевского лауреата установили, что эти ученые сотрудничали в проектах чаще рядовых ученых. Разумеется, знаменитым сотрудничать легче, поскольку они не испытывают недостатка в желающих работать с ними. Но тот факт, что они сами стремятся к сотрудничеству, которое им, может быть, и не нужно, подтверждает чрезвычайную важность коллективных усилий для современной науки.

Неправильное руководство  вместо того, чтобы делать людей в составе группы умнее делает их глупее….

Одна из реальных опасностей, подстерегающих небольшие группы, - это выбор согласия (консенсуса) в ущерб конфликту и расхождению мнений.

Кейс Колумбия, 2003 г, 16 января.  Группа управления полетом (ГУП) нарушила почти все правила группового решения. Решения группы были одновременно слишком структурированы и недостаточно структурированы.

Один из постоянных выводов в течение десятилетних исследований малых групп состоит в том, что решения группы наиболее успешны, когда у них есть ясная повестка дня и когда руководители активно способствуют тому, чтобы у них был шанс высказаться.

Эксперимент социального психолога Гарольда Стассера: пришел к выводу что во время неструктурированных свободных дискуссий наиболее обсуждаемой информацией, как правило, является общеизвестная. Новые сообщения зачастую модифицируются так, чтобы они дополняли уже принятые утверждения, что особенно опасно, ибо нестандартные сообщения как раз имеют наибольшую ценность. 

Наличие различий мнений для малой группы это залог успеха... Чандра Немет, политолог  из Университета Беркли, в целом ряде  наблюдений за действиями импровизированных судов присяжных показал, что наличие мнения меньшинства делает решения группы более тщательным…Конфронтация с противоположным мнением, что весьма логично, вынуждает большинство более серьезно отнестись в проверке собственной позиции.

Феномен поляризации группы.

В отсутствие такого инакомыслящего качество группового обсуждения снижается по причине явления, получившего название поляризации мнений...  Поляризация группы – феномен, до конца не исследованный, и есть случаи, когда эффект от него незначителен или вообще отсутствует. Но с конца 1960-х годов социологи стали фиксировать, как в определённых обстоятельствах обсуждение не делает умеренным, а радикализирует точки зрения.

Изучению эффекта поляризации посвятил немало времени профессор права Чикагского университета Касс Санстейн. В своей книге  Why Societis Need Dissent (Зачем обществу нужны несогласные) он доказывает, что это явление намного более распространено, чем считалось ранее, и что его последствия для социума более чем серьезны. Общее правило таково, что при любых групповых обсуждениях люди склоняются к более крайним позициям по сравнению с теми, какими они начинали дискуссию, и, более того, подталкивают к этому друг друга.

Одна из причин поляризации – ориентация на социальное сравнение.  Это нечто большее, чем привычка сравнивать себя со всеми. Это означает, что люди постоянно сравнивают себя со всеми, пытаясь удержать свою позицию относительно группы.  Иными словами, если вы начали с центристской позиции группы, а группа, по вашему мнению, переместилась скажем вправо, вы готовы также сместить свою позицию вправо, чтобы в глазах остальных оставаться на месте. Разумеется, сместившись вправо, вы помогаете смещать вправо всю группу, делая социальное сравнение неким самореализизующимся прогнозом. То, что казалось реальным, реальным становится. Однако важно понимать, что поляризация – это результат не только попыток сохранить гармонию с группой. Это еще и следствие отчаянных попыток найти правильный ответ….

Не уверенные в своих воззрениях люди неосознанно ищут поддержку у других членов. Если большая часть группы  уже разделяет некую точку зрения, тогда большинство аргументов будет приводиться в поддержку именно этой позиции. Следовательно, неуверенные люди будут скорее всего смещать свою точку зрения в этом направлении, часто по той причине, что почти ничего другого они не услышат. Аналогично, люди с более полярной позицией, скорее всего будут иметь крепкие, последовательные аргументы и будут активно их высказывать.

Это важно, ибо порядок, в котором высказываются люди, имеет огромное влияние на ход дискуссии. Первые выступления боле эффективны и они, как правило, имеют огромное влияние на ход дискуссии. В случае информационного каскада несогласному будет сложно нарушить установившиеся границы. 

Роль социального статуса. Почему идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам.

В группах, где люди хорошо знакомы друг с другом, очередность выступлений, как правило, определяется социальным статусом, то есть люди, стоящие на более высокой ступени в обществе, говорят чаще и дольше своих более «простых» собратьев. И все бы ничего, если авторитет этих людей базировался на их собственных знаниях. Но зачастую это не так. И даже когда уважаемые в обществе люди не знают, о чем говорят, он будут выступать чаще. 

К примеру, серия экспериментов с военными летчиками, которых поросли решить логические задачи, показал, что пилоты, как правило, более убедительно говорили в защиту своего решения по сравнению с  штурманами, даже когда пилоты ошибались, а штурманы были правы. Штурманы уступали пилотам, поскольку, согласно табели о рангах, пилоты занимали более высокую общественную позицию.

Этот вид уступок надо иметь ввиду, так как в малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Даже если  ее достоинства кажутся очевидными, идее нужен поборник, чтобы ее приняла вся группа. Популярная идея становится в ходе обсуждений более популярной еще по одной причине: с самого начала у нее много потенциальных сторонников. В условиях рынка или даже демократии их наличие менее важно из-за огромного количества потенциальных участников, принимающих решения. Но в малой группе иметь приверженца той или иной идеи необходимо. Но когда их выбирают на основе социального статуса или красноречия, а не проницательности и ясности воззрений, тогда шансы группы принять верное решение значительно сокращаются.

Странно опасаться красноречия, но на самом деле именно оно влияет на решения, принимаемые группой. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельными по определению. Красноречивые люди не обязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословия порождает многословие. Исследование групповой динамики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.

Между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Как показали эксперименты с военными лётчиками, люди, позиционирующие себя как лидеры, зачастую преувеличивают свои знания и производят неоправданное впечатление компетентности.

По мере деполяризации групп их решения становились все более точными!

Исследование Центрального банка Великобритании на основе модели Блайндера и Моргана.

Как не удивительно, коллективный разум зачастую превосходит потенциал самых эффективных участников. Многие эксперименты подтверждают, что группы оказываются мудрее чем их наиболее сообразительные участники. 

Два основных вывода исследования:

Первое, коллективные решения не являются по своей природе неэффективными. Обсуждение может быть ценным, если его правильно провести, адеж есть в какой-то момент издержки превысят его предельные преимущества.

Второе – нет смысла делать малые группы частью системы руководства, если не дать этим группам место учета мнения всех участников. Если малые группы включаются в процесс принятия решений, тогда им надо дать право принимать решения на своем уровне. Если организация создает команды и затем использует их исключительно в консультативных целях, она теряет реальное преимуществ команды – коллективный разум. Один из самых печальных аспектов истории с катастрофой шаттла «Колумбия» - это то, что Группа руководства полетами не голосовала ни по одному из вопросов. Различны члены группы могли докладывать о различных сторонах выполнения полета, но их реальные мнения не были суммированы. 

Об организациях. Существует три типа организаций

Первый, фильм «Крестный отец»

здесь бизнес управляется по системе «сверху вниз», во многом как в традиционной корпорации. Организация имеет ряд преимуществ: 1) она позволяет человеку, стоящему во главе быстро принимать решения и неуклонно внедрять их 2) осуществлять долгосрочные инвестиции и планирование. Минусы – не получает доступ к части информации, становятся все боле изолированным

Другой тип организации, фильм «Жара»

Банда грабителей. Имеет все преимущества малых, согласованных групп: доверие, специализация, хорошая осведомленность о способностях всех участников. Но здесь ошибка одного ч-ка может привести к краху всей группы.

Третья модель, фильмы – «Асфальтовые джунги», «Помойные псы»

Там бандитские  группировки создаются для выполнения разовых работ – как работают независимые кинопродюсеры. Но здесь большие операционные затраты – сложно сформировать такую группу, трудно гарантировать что они будут действовать в интересах группы, недостаток доверия – группа не сплоченная…

ZARA  пытается объединить все 3 гангстерские модели. Такие компании как Zara хотят сохранить структуру и организационную согласованность традиционной корпорации. Они хотят создать сплоченные группы для выполнения большей части ежедневных заданий. Они хотят иметь связь с работниками и специалистами за пределами корпорации.

Компании, которые пытались сделать процесс принятия решений более демократичным, демократию отождествляли с бесчисленными совещаниями, а не с распределением полномочий...  Чем больше сотрудники стремились продвинуться по карьерной лестнице, тем меньше они передавали информацию о повседневных проблемах…Самые успешных управленцы утаивают от своих боссов  информацию о проблемах..... Распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Чем серьезнее решение, тем важнее, чтобы оно было коллективным.....Крис Аргис, один из корифеев теории организаций считает, что  один из аспектов препятствующих обмену правдивой информацией это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчинённых.

По словам профессора гарвардского колледжа Майкла Йенсена, пообещайте управляющему вознаграждение, которое он получит в ходе выполнения задания и обязательно произойдут два события. Во-первых, управляющий постарается установит легкие цели, занизив свои планы… Во-вторых, когда планы будут определены, управленец сделает все возможное, чтобы их перевыполнить, включая хитроумную бухгалтерию, благодаря которой раздует результаты  данного года за счет следующего.

Гендиректор как супергерой

Один из глубочайших парадоксов 1990-х годов - компании уделяют немало внимания децентрализации и важности восходящих механизмов управления, при этом в каждой конкретной компании культивируется  отношение к генеральному директору как к супергерою. … Проблема была в том, что люди действительно верили в этот миф, принимая за истину, что ключ к корпоративному успеху – это назначение правильного человека на должность главы корпорации. 

Подготовила: Тамара Сухенко

Источник: цитаты из книги "Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство". Автор: Джеймс Шуровьески