Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова. С.Хонда

Термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. Там существовали особые правила и ритуалы, выполнение которых было обязательным для этого сообщества.

Что такое корпоративная культура в современном понимании? Почему интерес к ней растет?

Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации. 

Руководители успешных компаний используют корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент. Она является опорой для принятия решений, влияет на результаты компании и предопределяет будущее. Но только в том случае, если формирование такой культуры - сознательный целенаправленный процесс. Декларирование, списывание у других или только письменная констатация не дают никаких результатов.

Важно также понимать, что любая организация имеет корпоративную культуру, даже если она не отображена в письменном документе. Клиенты ее видят и ощущают, могут описать по разным маркерам.

Что создает корпоративную культуру? Каждая культура уникальна, существует множество факторов, которые ее формируют. Джон Коулмен предлагает рассмотреть 6 основных, которые присущи всем выдающимся корпоративным культурам.

Видение. Великие культуры начинают формироваться из заявлений о миссии и видении. Они определяют цели компании в долгосрочной перспективе и их общественное значение.

Ценности. Это фундамент культуры, основополагающие принципы, которыми руководствуются в поведении и мышлении сотрудники компании для реализации видения и миссии. 

Практика. Ценности ничего не значат без реализации в практике. Если вы заявили, что сотрудники – ваш капитал, то будьте готовы инвестировать в их развитие на практике.

Люди. Ни одна компания не построит действенную культуру без людей, разделяющих ценности. Именно поэтому выдающиеся компании предъявляют очень строгие требования при найме персонала – от них требуется не только профессиональная компетентность, но и готовность быть приверженным ценностям компании.

Места. Пространство, где происходит деятельность компании, его организация, архитектура и дизайн. 

История. У каждой компании есть своя история, но умение ее осмыслить, выделить героев, истории успеха и коммуницировать всем сотрудникам становится фактором успешной корпоративной культуры.   

Давайте поисследуем, как транслируется корпоративная культура организации во внешний мир. На основании каких маркеров ваши клиенты, партнеры и вы сами можете составить представление о ней?

Первый контакт происходит со зданием, в котором расположена организация. Архитектура здания, вывеска, надписи, дизайн интерьера несут информацию и определяют первое впечатление о компании.  

Далее важную информацию клиент получает через внешний вид персонала. Важны такие параметры одежды для персонала – фасон, цвет, качество ткани, покроя, а также насколько она соответствует другим визуальным элементам организации.

Одна из самых важных составляющих - стиль общения, принятый в организации. Как обращаются между собой сотрудники, насколько транслируется уважение и существует ли фокус на работу. Обилие личного общения или, например, использование уменьшительно-ласкательных имен,например, Танечка, Люсечка, Олечка - не соответствуют этикету делового общения. В процессе обслуживания клиент оценивает насколько корпоративная культура организации клиенто-ориентированная. Маркерами для этого служат выражение лица персонала: приветливо-улыбчивое или напряженно-недоброжелательное, умение задавать вопросы, транслировать заботу и разрешать конфликты.   

Внутренними показателями корпоративной культуры служат темы разговоров и их содержание: что персонал говорит о клиентах, руководителях, какие темы актуальны для обсуждения в организации. Отражают ли эти темы те ценности, которые компания задекларировала? Как адаптируется персонал в компании – есть ли отлаженная процедура, оказывают ли ему помощь сотрудники с опытом? Существует ли культура взаимопомощи, сотрудничества или больше свойственна конкуренция и борьба. 

Важным маркером корпоративной культуры и ее нацеленности в будущее является ответы на вопросы: видят ли сотрудники перспективы организации, возможности для развития и карьерного роста, могут ли озвучить видение и цели компании. 

Список этих пунктов и вопросов можно продолжать, но даже эти немногие дадут понимание, что корпоративная культура это что-то большее, чем корпоративные вечеринки.

Приходя в любую организацию мы чувствуем ее дух, ощущаем насколько он дружественный для внутренней и для внешней среды. Хотя существует множество классификаций типов корпоративной культуры, приведем для примера несколько ярких.  

Благотворительная организация. Характеризуется очень высокой степенью сопереживания к сотрудникам. Руководитель организации боится принимать критичные решения по кадровым вопросам; оценка персонала носит формальный характер; часто размер заработной платы сотрудников никак не привязан к результатам их деятельности. Почти полностью отсутствует промежуточный контроль результатов. Основными чертами работников в подобных организациях являются избалованность, капризность, внешняя демонстрация трудовой активности. Рабочий процесс идет в основном за счет отлаженных личных связей руководства с подчиненными.

- Плюсы: высокий уровень комфортности для сотрудников: хорошие условия труда, предоставление различных льгот, большой компенсационный пакет.

- Риски: расслабленность, приводящая к профессиональной деградации и снижению эффективности деятельности организации в целом

Добровольное рабство. Характеризуется сильным, волевым, при этом постоянно нуждающимся в признании руководителем. Среди сотрудников есть ряд доверенных людей, которые занимаются всем без исключения, причем даже такими задачами, которые не входят в их функционал. Эти сотрудники всеми силами стремятся завоевать личный авторитет перед руководством, ради чего готовы работать круглосуточно. Именно за счет их усилий организация продолжает работать. Как ни странно, при этом костяк коллектива работает достаточно долго. Другая часть коллектива – это работники, приходящие на незначимые должности. Среди них высок уровень текучести. Лишь редчайшие единицы остаются, чтобы перейти в категорию доверенных лиц

- Плюсы: неограниченные возможности профессионального и карьерного роста

- Риски: постоянный прессинг и эмоциональное напряжение ведут к неизбежным перегрузкам и профессиональному “выгоранию”

Семья. Организации с таким типом отличаются максимально стертыми границами между личными и деловыми отношениями. Весь коллектив в них – это одна большая семья. В подобных организациях все про всех все знают, а люди, которые по каким-то причинам не вписываются в “семью”, быстро из нее выживаются. Отношения “начальник-подчиненный” часто напоминают отношения “родители-дети”. Контроль и поощрение со стороны руководства выражается в следующих действиях: прикрикнуть, наказать, затем остыть и приласкать. Основными характеристиками сотрудников являются: склонность к сплетням, скрытому “подсиживанию” друг друга в борьбе за привилегии от “мамы с папой” (начальства) и стремление постоянно меряться этими привилегиями. Организация работает в основном за счет лояльности руководства и сплоченности коллектива в сложных ситуациях.

- Плюсы: серьезная эмоциональная поддержка в коллективе, сплоченность пред лицом опасности в переломные, кризисные моменты, единый корпоративный язык

- Риски: распространение сплетней, конфликты, зависть и обиды как следствие субъективного отношения руководства к подчиненным, наличие “любимчиков” и “изгоев”

Тюрьма строгого режима. В организации устанавливается обстановка недоверия, порой доходящего до паранойи, практикуется тотальный контроль действий подчиненных со стороны руководства. В организациях такого типа принято прослушивание телефонов, размещение видеокамер во всех помещениях, а также постоянный детальный подсчет всевозможных истраченных ресурсов: канцтоваров, электроэнергии и т. п. Часто подобный подход сопровождается излишней бюрократизацией всех производственных процессов. Основные характеристики сотрудников: страх “попасться”, полный отказ от взятия на себя ответственности, активное “обратное делегирование” - сотрудник боится взяться за выполнение любого задания и будет до последнего пытаться переложить ответственность на кого-то другого. Высокая текучесть кадров: регулярно меняются сотрудники на всех уровнях управления, вплоть до полной смены персонала. Рабочий процесс идет за счет отлаженных личных связей руководителей подразделений, а также за счет усилий новых сотрудников, которые всегда присутствуют в организации в большом количестве

- Плюсы: высокий уровень дисциплины (но не самодисциплины) и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе

- Риски: возможное воровство как попытка компенсации излишнего контроля со стороны руководства, высокий уровень текучести

Коллектив единомышленников. Характеризуется очень свободной обстановкой, почти полным отсутствием формализованных правил. Руководитель мотивирован самой деятельностью больше, чем результатом в виде денег, и  подбирает под себя таких же сотрудников. Подобные организации отличаются весьма скромными условиями труда и минимальным материальным вознаграждением работников. Основные характеристики сотрудников – трудоголизм, приверженность делу, высокая погруженность в свои проекты, стремление выполнить порученную работу как можно лучше. Организация работает за счет очень высокого качества конечных результатов деятельности, что привлекает клиентов снова и снова

- Плюсы: постоянное профессиональное развитие, самосовершенствование, обучение, обмен опытом

- Риски: слабая дисциплина, отсутствие формализованных правил и единого узнаваемого корпоративного стиля

Если в организации назрели изменения и корпоративная культура стала артикулироваться и формализовываться, то важно понимать, что перемены должны затрагивать все важные составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства, стиль менеджмента, стратегические цели и задачи развития, характер отношения к клиентам, кадровую политику.

Три ключевых условия, которые делают трансформацию корпоративной культуры возможной:

Первое, изменения назрели и руководитель\собственник всерьез решил переосмыслить и изменить стратегию организации и подходы, кадровую политику.

Второе, если в компании есть люди, которые приверженны или восприняли новые ценности, готовы связать их освоение организацией с личными жизненными планами. Если ценности организации совместимы с базовыми ценностями сотрудников.

Третье, если будет сформирована стратегия, план и команда драйверов для трансформации корпоративной культуры,  что позволит инвестировать временные, человеческие и финансовые ресурсы в это процесс. 

Развитие организационных культур вносит свой вклад в изменение деловой культуры страны, а через нее и общей культуры общества. Поэтому важно осознавать цивилизационное значение такой трансформации. 

Подготовила: Тамара Сухенко