ДИНАМІЧНА ФАСИЛІТАЦІЯ. ДИЗАЙН-ПРИНЦИПИ ВІД НОВОЇ НАУКИ ПРО КОМПЛЕКСНІСТЬ

 

Ліза Кімбол, Триш Сільбер, Недра Вайнштейн

                           

 Dynamic Facilitation. Design Principles from the New Science of Complexity*.

 

 *для розуміння терміну Complexity (комплексність, заплутаність) – див. Cinefin model 

 

Комплексність — це те, до чого ми прямуємо в 21 столітті. Це майбутнє науки. Едвард О. Вілсон

 

У найкращих університетах світу, державних лабораторіях та міждисциплінарних аналітичних центрах учені досягли значного прогресу стосовно визначення характеристик комплексних динамічних систем. У своїй основі ця інтелектуальна революція відома як наука про складність, що трансформує наше розуміння буття, пропонуючи нові принципи для усвідомлення того, що є найважливішим у нашому житті: наші стосунки з іншими людьми та наше оточення. Цей розділ висвітлює, яким чином ці знання застосовувати у фасилітаційній практиці.

 

Про комплексність можна розмірковувати крізь призму сучасних наукових спроб пояснити природу виникнення порядку та новизни. Багато концепцій — це розширення ідей з теорії систем та хаосу. Донедавна більшість людей думали про природний світ як певну машину, котру можна зрозуміти, розібравши її на частини та вивчивши їх. Цей підхід дав змогу вченим виявити чимало про різноманітні явища. Але такий вид аналізу не здатен пояснити деякі з найцікавіших і важливіших речей про наш світ.

 

Причина полягає в тому, що більша частина природи не є добре впорядкованою машиною, а імовірно складається з того, що науковці, які вивчають складність, називають нелінійними, заплутаними, адаптивними системами.

 

Давайте визначимо різницю між складними та комплексними (заплутаними) системами. Зокрема, літак — складна система, що створюється з різних частин, проте кожен, хто розуміє, яким чином вони працюють, може розібратися і навіть передбачити, у який спосіб функціонує літак. Заплутана ж система — перевищує суму її частин, оскільки ціле виникає динамічно як результат взаємодії всіх компонентів. І на багатьох рівнях існують цикли зворотного зв'язку, що впливають і змінюють те, як окремі частини діятимуть з плином часу. Такі системи постійно адаптуються і розвиваються, створюючи непередбачуваність. Прикладами великих заплутаних систем є погода, економіка та дощові ліси.

 

Ця нова наука має вплив на дослідників у багатьох галузях. Наприклад, дослідники у медичній сфері розглядають нові методи діагностики, які трансформуються від історично домінуючого редукціоністського підходу до прогнозування та контролю, тобто до більш холістичних та партисипативних методів. Математика заплутаності використовується для моделювання закономірності коливань серцебиття людини, аби виявити, яким чином людина може підвищити шанси на зцілення після інфаркту.

 

Економісти вивчають, у який спосіб дослідження соціальних мереж на основі заплутаності може бути застосоване до стратегій економічного розвитку в регіоні Аппалачі. Використовуючи нові способи картографування відносин між підприємствами та в громаді, група почала визначати, де і як побудувати найбільш продуктивні кластери.

 

Фасилітатори також працюють зі складними системами: організаціями, великими групами та мережами стейкхолдерів щодо процесів змін. Зустрічі самі по собі є заплутаними системами, що включають взаємодію окремих осіб, ідей, процесів та часу. Наука про комплексність пропонує захоплюючу сучасну оболонку, яка  наділяє новою якістю практику фасилітації.

 

Уже понад 20 років, як ми фасилітуємо групові обговорення і спостерігаємо фасилітаційні практики, що працюють крізь призму науки про комплексність. Використовуючи цю нову перспективу, ми почали визначати деякі способи робити усвідомлений вибір дизайну сесії на основі принципів заплутаності. Ми розмірковували, як би могли використати це мислення з метою створення нового набору принципів дизайну для ефективних зустрічей — це сприяє творчості і появі нового розуміння.

 

Ми помітили, що багато ідей, трансльованих наукою про заплутаність, не є надто новими. Натомість вони підтверджують деякі з найкращих практик, які продуковані досвідом. Але ми віримо, що усвідомлення принципів дизайну на основі заплутаності може допомогти фасилітаторам створювати кращі процеси, поглиблюючи їхнє розуміння того, чому певні практики працюють, а деякі — ні. Це усвідомлення також допоможе бути гнучкішими, зокрема припинити використовувати «улюблені» дизайни (як рецепт з куховарської книги), а вибирати, базуючись на розумінні принципів, що лежать в основі цієї практики.

 

У цьому розділі ми описуємо характеристики заплутаних адаптивних систем, три принципи розробки дизайну, які фасилітатори можуть використовувати для своєї практики. Також поділимося досвідом однієї фасилітаторки, котра описала, яким чином ці принципи змінили її початковий дизайн зустрічі та який результат це мало для її клієнта.

 

 

≈ ХАРАКТЕРИСТИКИ комплексних АДАПТИВНИХ СИСТЕМ ≈ 

 

В основі науки про комплексність лежить сукупність суттєвих характеристик заплутаних адаптивних систем, які ми можемо безпосередньо застосувати до організацій та нашої роботи як фасилітатори. З одного боку, завжди ризиковано брати за основу наукові принципи, розроблені в одному контексті, і застосовувати їх до іншого змістовного наповнення. Деякі дослідники (Stacey, 2001) заперечували проти сприйняття організації як заплутаної адаптивної системи і вказували на численні характеристики, якими людські організації відрізняються від моделей, розроблених теоретиками комплексності. Проте ми вважаємо, що таке сприйняття організацій може дати багато цінних інсайтів.

 

Системи складаються з агентів – наприклад, молекул, термітів, рослин або людей. У комплексних системах багато агентів взаємодіють один з одним, кожен агент унікальний і відмінний від наступного, такий, що поведінка жодних двох агентів не буде однаковою за будь-яких умов. Кожен з цих агентів змінюється та адаптується з часом і має вплив на інших агентів через взаємний контекст системи, яку вони поділяють.

 

Заплутані адаптивні системи мають такі характеристики:

 

♦ Порядок виникає і самоорганізовується як результат взаємодії агентів  

 

Однією з характеристик комплексних систем є те, що порядок виникає внаслідок взаємодії між окремими індивідами як самоорганізований процес з відсутністю централізованого контролю поведінки окремих агентів. Подумайте про те, як команди й організації збираються разом у кризових ситуаціях: вони часто досягають вражаючих результатів, і тільки потім обмірковують та усвідомлюють цей успішний досвід.

 

За кризових умов, буває, ми не маємо часу для наказів або розпоряджень з центру. У таких ситуаціях стосунки між членами групи, організації є механізмом координації і порядок виникає як результат взаємодії окремих осіб. Часто дивує, чому в організаціях групи так добре працюють разом і досягають значних результатів під час кризи, але коли кожен повертається на своє робоче місце, то поведінка співробітників стає погано узгодженою та обмежується власними локальними задачами у повсякденній практиці.

 

Наука про комплексність пояснює, що наше бажання централізовано контролювати щоденну діяльність та поведінку в організаціях фактично пригнічує здатність індивідів взаємодіяти, координувати дії та досягати бажаних результатів. Це пояснює, чому мікроменеджмент  частіше сприяє тому, чого хоче позбутися — стагнації або хаосу, які власне й роблять організацію нездатною до досягнення результатів.

 

 

♦ Невеликий набір простих правил формує цілеспрямовану, комплексну та динамічну поведінку

 

Флокуючі птахи — вишуканий приклад ще однієї істотної характеристики комплексних адаптивних систем, оскільки вони виявляють своєрідну самоорганізацію, де невеликий набір правил генерує комплексну поведінку. Комп'ютерне моделювання, розроблене Крейґом Рейнолдсом в 1987 році, демонструє цю концепцію (Zimmerman, Plsek, and Lindberg, 1998). У цій симуляції автономні агенти (що називаються боідами) інсталюються у наповнене перешкодами екранне середовище, що регулюється трьома правилами: 1) необхідно підтримувати мінімальну відстань від усіх інших боідів та предметів; 2) потрібно підтримувати швидкість сусідніх боідів; 3) треба рухатись у напрямку центру маси боідів у вашій зоні.

 

Хоча боідам не надано інструкцій скупчуватися (як птахам. — Прим. перекл.), симуляція генерує комплексну динамічну флокуючу поведінку. Так само багато організацій сьогодні (серед них Yahoo!, Dell, Miramax і Lego) успішно орієнтуються в невизначеному та хаотичному бізнес-середовищі, використовуючи невеликий набір правил і стратегічні процеси для управління (Eisenhardt and Sull, 2001). Немає часу чекати на вказівки від топ-менеджменту або довгострокових стратегічних планів у такому швидкозмінному бізнес-середовищі. Ці прості правила і стратегічні процеси допомагають особам та бізнесу оперативно вирішувати, які з можливостей використовувати, коли проект варто закривати і яким чином визначити пріоритети.

 

 

♦ Ціле більше за суму його частин та має власну ідентичність

 

Комплексна система виникає як ціле і вона є більшою, ніж усі частини разом, адже кожен індивід незалежно діє, змінюється та взаємодіє з іншими. На відміну від описаного вище прикладу літака, вивчаючи кожного окремого індивіда, ми не можемо усвідомити ціле у всій повноті. Коли ми розмірковуємо про успішний командний досвід, то розуміємо, що кожна команда зазвичай має унікальну ідентичність, і чудові ідеї чи досягнення не асоціюються лише з однією або декількома особами, найшвидше з усією командою. Це саме стосується і випадків, коли ми згадуємо про успішні наради або культуру великих організацій, таких як Дісней, Герман Міллер або Цирк дю Солей.

 

 

♦ Cистеми найбільш адаптивні і творчі в зоні між хаосом та порядком

 

Учені, які досліджують заплутаність, описують комплексні адаптивні системи як рух через три стани: стабільність на одному кінці континууму, хаос на іншому і між ними стан, що називається межею хаосу. Коли системи перебувають у цій зоні — між стабільністю і хаосом, вони є найбільш адаптивними і творчими. Елементи системи не зафіксовані на місці, але й не розчиняються в анархії. Існує баланс між порядком і безладом. Саме тут і виникають інновації.

 

В організаціях межа хаосу — це той простір, де нові ідеї і несподівані напрями думок, стратегій, процесів з'являються і процвітають. Коли в науково-дослідних організаціях стали популярними дії у децентралізованих групах, було зроблено спробу забезпечити середовище, яке створить і захистить цю зону хаосу. Особливості роботи у децентралізованих групах зазвичай передбачають користування набором простих правил, свободу від більшої частини організаційної політики і процедур та забезпечення ресурсами і середовищем (фізичним і культурним), які підживлюють творчу взаємодію членів команди.

 

 

♦ Маленькі зміни можуть спричинити великі ефекти

 

Відносини та зв'язки між компонентами заплутаної системи можуть бути основною причиною змін і прискорення та помноження нових ідей у всій системі. Із цього випливає ще одна ключова характеристика заплутаних адаптивних систем: невеликі зміни або ідеї можуть мати великий ефект (саме це відбувається в діяльності децентралізованих груп). Це явище являє собою зовсім інше поняття з ньютонівських поглядів — що дії та реакції рівні й протилежні. В організаціях ми зазвичай припускаємо, що потрібно докласти значних зусиль, щоб створити великі зміни, але ми виявили, що чимало з цих величезних зусиль не мали бажаного результату. Однак у будь-який день чутки можуть поширюватися, наче лісова пожежа, і мати величезний вплив на кар'єри, бізнес-рішення або Уолл-стріт зі швидкістю блискавки.

 

Ці п'ять характеристик заплутаних адаптивних систем надають загальну оболонку для фасилітації. Ми вважаємо, що фасилітатори можуть піти ще далі і визначити сукупність принципів дизайну, аби наповнити конкретний вибір дизайну. В інших частинах цього розділу ми зосередимося на трьох таких принципах дизайну:

1) насамперед задійте всю систему;

2) використовуйте прості правила;

3) створіть межу.

 

 

≈ ДИЗАЙН-ПРИНЦИПИ ДЛЯ ФАСИЛІТАЦІЇ ДИНАМІЧНИХ ЗУСТРІЧЕЙ ≈ 

 

 

♦ Принцип 1: насамперед задійте всю систему

 

Цей принцип дизайну випливає з характеристики комплексної адаптивної системи, яка в цілому більша за суму її частин. Цей принцип свідчить про важливість утримання перспективи системи у свідомості всіх учасників. Ця системна рамка є фундаментом для всіх обговорень, які виникають, і дозволяє учасникам побачити, яким чином їхні перспектива та бачення ситуації впливають на загальний результат, так само як їхнє бачення змінюється під впливом взаємодії між різними групами та стейкхолдерами в межах системи.

 

Щоб акумулювати цю синергію під час зустрічі, особливо з людьми, які обговорюють суперечливі та складні питання, спочатку необхідно залучити учасників групи до системної перспективи питання, що розглядається, а вже потім розпочати зустріч з конкретними стейкхолдерами, фокусуючись на їхній індивідуальній перспективі. Існує кілька способів зробити це під час зустрічі або кількох зустрічей.

 

Одна з тактик полягає в тому, щоб почати зустріч з невеликими, неоднорідними групами, тобто з групами у складі від п'яти до семи учасників, які мають різні точки зору або уподобання, фокусуючи їхню увагу передусім на всій системі, яку вони представляють, ніж на окремих позиціях. Ці міні-системи (фрактали) містять різноманітність поглядів, думок, сподівань і побоювань, які властиві більшій системі.

 

Існує декілька підходів до стратегії змін, які розвивалися протягом попередніх 15 років, таких як Конференція з Пошуку Майбутнього Янова і Вейсборда (Weisbord, 1992), Стратегічні зміни в реальному часі Даннеміллера-Тайсона (Dannemiller та інші, 1994), а також Модель Конференції Аксельрода та Аксельрода (1993). Хоча кожна з них має свій унікальний підхід, одним із загальних знаменників є те, що вони всі "приносять всю систему в кімнату" (вони всі мають справу з цілою системою. — Прим. перекл.).

 

Інший підхід, який використовується для того, щоб надати системі першочергового значення — це процес Світового кафе, який був запропонований Хуанітою Браун (World Café Community Foundation, 2003). Цей підхід, описаний у Додатку 14.1, дає змогу всій групі, навіть великій, з кількістю понад 100 осіб, мати одне обговорення, в якому ідеї, питання і теми навколо обговорюваного питання можна почати компонувати та пов'язувати.

 

Графічний запис на великій “стіні” або діаграмі — це ще один спосіб, яким можна користуватися, аби надати всій системі першочергового значення. Створювана комбінація тексту та графіки дозволяє кожній маленькій групі чи індивіду побачити свої ідеї, злиті з ідеями інших в одній спільній картині цілого, що має наслідком системний погляд на обговорюване питання.

 

 

♦ Принцип 2: використовуйте прості правила

 

Розуміння того, що невеликий набір правил або інструкцій може генерувати складну й динамічну поведінку і корисні результати, заохочує нас використовувати прості правила, і це один з принципів дизайну. Повністю відкритий процес без структури або правил створює хаос, а занадто великий або обмежуючий список правил "гасить" групу. Наприклад, наше бажання як фасилітаторів, аби група мала багату, глибоку та плідну бесіду, може іноді призвести до того, що у структурі сесії ми формуємо занадто багато основних правил, інструкцій та очікувань. У таких випадках групи нерідко можуть бути спантеличені і ставити багато запитань, тоді вся сесія в цілому не матиме очікуваного результату.

 

Процес Світового кафе (Додаток 14.1)

 

Світове кафе використовує декілька невеликих груп (приблизно від 6 до 9 осіб кожна), які перебувають у кімнаті за окремими столами. Розмова побудована в декілька раундів (зазвичай три) тривалістю приблизно від 15 до 30 хвилин. Кожен учасник переходить до нової групи для кожного раунду дискусії. Щоб розпочати кожен раунд, фасилітатор ставить провокаційне запитання, щоб залучити групи до обговорення тієї чи іншої системної проблеми, на яку наштовхнулася велика група чи організація. Одна особа за кожним столом запрошується бути хранителем та робити нотатки під час раунду. Після закінчення раунду всіх, за винятком хранителя, просять перейти до іншого столу. Хранитель ділиться з новою групою ключовими ідеями, які були напрацьовані першою групою. Після всіх раундів більша група може провести дискусію, окреслюючи основні теми, що виникли під час процесу. Для отримання додаткової інформації щодо процесу Світового кафе див. http://www.theworldcafe.com

 

Наука про заплутаність говорить нам, фасилітаторам, що наші прості правила повинні мати мінімум характеристик. Кожне просте правило має бути дійсно простим і дійсно правилом. Групи повинні користуватися коротким списком правил, які стосуються взаємодії учасників між собою. Забагато детальних інструкцій будуть обтяжувати і гальмувати групу.

 

Впровадженням правил потрібно управляти, але те, до чого призводять ці правила, має супроводжуватися у такій формі, щоб сприяти самоорганізації. Думайте про прості правила як можливість для груп позбутись обмежень, що дозволять індивідам і групам безпечно підходити до межі хаосу, де вони можуть виявляти творчість, бути адаптивними і продуктивними. У додатку 14.2 наводяться деякі приклади простих правил.

 

Прості правила управляють взаємодією між індивідом і системою, вони не фокусуються на жодному учасникові. Простота правил дає свободу індивідам поводитися в адаптивний, творчий і дивуючий спосіб, що й створює комплексність.

 

Ми помітили, що у групах, організаціях та культурах існує багато негласних правил і норм. Враховуючи це, один із способів звільнити природну продуктивність складної системи — це підтвердити існування цих правил або змінити їх. Нещодавно ми фасилітували зустріч в організації, де негласним правилом було те, що такі групові обговорення мають обов’язково завершуватися консенсусом. Ми зауважили учасникам, що не очікуємо від них повної згоди; навпаки, нам було цікаво почути, з приводу чого вони природно доходять згоди, а також будь-які патерни в їхніх поглядах та будь-які розбіжності в їхніх думках. Ми помітили, що внесок малих груп був особливо творчим і потужним. Наприкінці зустрічі багато учасників з великим захопленням поділилися з нами, що коли вони почувалися звільненими від очікувань консенсусу, це заохочувало їх вивчати інші ідеї та погляди з більшою наполегливістю та стійкістю.

 

 

♦ Принцип 3: створіть межу

 

У природі краєм хаосу називають межу — багате поєднання екосистем, яке утворюється, коли два окремі регіони межують один з одним і починають заходити один на одного та взаємодіяти. Все живе на цих територіях змушене адаптуватися, взаємодіяти, конкурувати, що силує їх диференціюватися та створювати нові форми. Коста-Ріка є прикладом того регіону, де два континенти зустрілися і створили територію, на якій спостерігається надзвичайне біологічне різноманіття. І хоча цей регіон становить менше, ніж 00003,0 частки земної суші, в Коста-Ріці проживає 5% видів світової фауни. Як ми можемо створити цю зону творчості, де ідеї можуть виникнути і розвиватися в людських системах?

 

Базові правила для груп (Додаток 14.2)

Мозковий штурм, діалог та відкритий простір є прикладами методологій, які застосовують прості правила. 

 

Мозковий штурм

 

◊ На цьому етапі важлива кількість, а не якість.

 

◊ Заохочуйте дивні та гіперболізовані ідеї.

 

◊ Утримайтеся від оцінки ідей.

 

◊ Створюйте власні ідеї на базі ідей інших.

 

Діалог

 

◊  Тримайте позицію легко; відкладіть судження.

 

◊ Визначте власні припущення; поважайте відмінності.

 

◊ Слухайте для  спільної думки.

 

◊ Ставте запитання з наміром отримати розуміння та перспективи.

 

Відкритий простір (Owen, n.d.)

Чотири принципи:

 

◊ Всі хто прийшли, саме ті, хто мали прийти.

 

◊ Все, що відбувається, саме те, що має відбуватися.

 

◊ Все починається тоді, коли має розпочатися.

 

◊ Якщо кінець – то кінець, якщо не кінець – то не кінець.

 

Закон мобільності

 

"Якщо під час розмови ви зрозумієте, що у групі ви не можете ані навести щось корисне, ані навчитися чомусь новому – не стримуйте себе, а шукайте групу, де зможете реалізувати саме ваші потреби”. (Owen, 1992, с. 72)

 

 

Більшість організацій та груп взаємодіють в умовах з декількома межами, серед них — розподіл між організаціями, функціями, ролями та сферами експертизи. Щоб створити взаємодію на межі, ми повинні знайти способи залучення людей. Ми хочемо створити простір, де учасники зустрічаються з відмінностями або переходами між їхніми звичними паттернами. 

 

Один з підходів до створення цього простору взаємодії на межі — це робота з фізичним середовищем.

Діксон (2000) пише про коридори навчання, ще й робить наголос на тому, що більша частина продуктивного навчання та обміну знаннями в межах організації відбувається в холах, а не під час офіційних зустрічей в офісах. Хоча більшість з нас визнають цінність цих неформальних обмінів, ми не думали про те, як усвідомлено використати "холи" в рамках контексту зустрічі. Hewlett Packard скликав серію зустрічей Work Innovation Network (WIN), де вони намагалися це зробити. Мета WIN-зустрічей полягала в тому, аби зібрати людей з різних підрозділів та рівнів управління компанії для обміну. Кожному було надано однакові можливості для виступів з презентаціями та фасилітації обговорення проектів. Також вони створили так званий "білий простір", розмістивши зручні дивани, рослини та кавові столики в певних зонах між залами конференцій, де проводилися сесії. Конфігурація меблів запрошувала людей збиратися невеликими групами. Цей простір дав можливість поспілкуватися з людьми, з якими б імовірно не було нагоди зустрітися в рамках офіційної програми. 

 

Інший підхід до створення простору на межі полягає в тому, щоб інтегрувати в систему дезорганізуючих агентів.

Група із розробки продукту в компанії товарів споживання зібралася поза офісом для генерації нових ідей з метою збільшення клієнтів. Вони не були задоволені результатами попередніх зустрічей, адже напрацьовані ідеї обмежувалися прозаїчним розширенням поточних пропозицій. У минулому вони запрошували зовнішніх фахівців різних галузей з презентаціями, котрі, як вони сподівалися, спровокують нове мислення, але стратегія не дала результатів, на які вони очікували. Нові ідеї спікерів не були інтегровані в обговорення проектів. Цього разу вони запросили фахівців з іншої сфери, які б прийшли на зустріч як повноцінні учасники, а не як сторонні особи. Їхні погляди з інших перспектив, мова та межі мислення виявилися новими та складними, і вони повели розмову в нових напрямах. 

 

Одним з найефективніших способів, завдяки якому фасилітатор може створити взаємодії на межі — це додати викликів стандартному способу функціонування групи. Це можна зробити, надаючи рекомендації щодо того, хто повинен бути запрошений на зустріч, кого можна додати до групи або де можна провести зустріч. Це також може бути зроблено шляхом постановки провокаційних запитань, які змушують учасників зупинятися та обмірковувати відповідь, перш ніж озвучити свої стандартні фрази. Ці запитання можна поставити учасникам буквально наостанок, коли вони відчувають достатньо дискомфорту, аби генерувати нові ідеї.

 

Наступна історія описує досвід Недри Вайнштейна в процесі обмірковування дизайну з використанням цих принципів. 

 

 

≈ ДОСВІД ОДНІЄЇ  ФАСИЛІТАТОРКИ ≈ 

 

 
Я брала участь у навчальній групі з колегами, авторами цієї статті, створеній для вивчення нових тенденцій у галузі організаційного розвитку. Група обговорювала теорію комплексності та її використання в фасилітації у той час, коли я розробляла дизайн виїзної зустрічі для постійного клієнта.

 

Зустріч мала зосередити увагу на історичній та складній проблемі, яка впливала на деяких стейкхолдерів усередині організації. Питання стосувалося основних функцій планування, проектування, створення та підтримки їхнього ключового продукту. Часто в організаціях такі департаменти проектування та виробництва відчувають, що не мають достатнього впливу на кінцевий продукт. Розробники та планувальники, які намагаються виконати свої завдання швидше й ефективніше, відчувають, що вони отримують достатній зворотний зв'язок від їхніх колег, які опікуються функціями будівництва і технічного обслуговування. Я думала розпочати зустріч з того, аби кожна з функціональних груп зібралася окремо, щоб обговорити їхнє бачення ситуації. Я планувала, що кожна група представить цю інформацію для всієї групи, а потім колективно вони ідентифікують загальні теми та проблеми. Потім вони об’єднаються в менші групи (з представників різних функцій) для аналізу та вирішення проблем. 

 

Під час обговорень комплексних адаптивних систем у нашій навчальній групі мені стало зрозуміло, що деякі принципи, які ми вивчали, можуть бути застосовані до фасилітації, і я вирішила переосмислити свій дизайн.

 

♦ На перше місце поставте всю систему

 

 Замість того, щоб почати зустріч з кожною функціональною групою, фокусуючи увагу на їхньому різному баченні, я вирішила використати техніку Світового кафе. Я розділила  велику групу на 12 малих груп, кожна з яких складалася з представників усіх функціональних підрозділів. Багато хто з цих осіб ніколи не обговорювали це питання з іншими людьми, які були в їхній групі. Пізніше, вдень, я знову розділила велику групу на різні змішані функціональні групи для подальшого аналізу та обговорення цих питань. Кожна з цих невеликих груп була сформована як міні-система та включала представників усіх функцій. Після цієї зустрічі була створена ще одна невелика група із людей з різним функціоналом, котра мала працювати як проектна команда для подальшого вирішення цієї проблеми.

 

 

♦ Використовуйте прості правила 

 

 Для проведення Світового кафе (див. Додаток 14.3) я надала прості інструкції та рекомендації, що робити. Спочатку я була стурбована тим, що Світове кафе уявляється незвичним і хаотичним для системи цього клієнта. Однак простота інструкцій дала змогу учасникам рухатися вперед, здійснюючи наступні кроки ще до того, як я повторила інструкції для подальшого раунду. Якість діалогу у Світовому кафе була посилена тими ініціативами, які групи виявили протягом вправи. Це допомогло їм системніше розглянути питання та визнати, що вони мають впливові сили робити зміни.

 

Вправа на відкриття Світового кафе (Додаток 14.3)

Коли будете змінювати групу, сядьте з людьми, з якими ви зазвичай не працюєте. У вас буде 90 секунд для створення цих груп. Для кожного туру виберіть когось, хто буде хранителем, який зберігатиме нотатки основних тем та основних інсайтів обговорення. Хранитель залишиться у цій групі на наступний раунд і витрачатиме кілька хвилин на перегляд його/її записів на початку раунду. 

 

Питання для обговорення:

 

 Перший раунд: Які основні підпитання цієї проблеми, які проявляються вже кілька років?

 

Другий раунд: Які дилеми та парадокси властиві цьому процесу? Чи бачите ви те, з чим зіштовхуєтесь, як дилему чи парадокс?

 

Третій раунд: Яку роль відіграєте ви у повторюваній історії, яку описали і почули у двох попередніх турах? Що ви (ваша команда чи департамент) робитимете, аби підтримувати існування проблеми, що ви робите, аби ця історія постійно повторювалася?

 

 

♦ Створіть межу 

 

 Я знав, що ця зустріч повинна була відрізнятися від багатьох обговорень, які відбувалися  протягом кількох років для вирішення цього питання. Багато учасників належать до старожилів у компанії і це дещо обмежувало їх у баченні змін. Не дивно, що вони були впевнені: інші були причиною проблем. Я зрозуміла: аби стався справжній прогрес, їм потрібно було колективно змінити рамку мислення або парадигму проблеми. Мені був потрібен влучний інструмент, що мав би м'яко підштовхнути їх до межі хаосу. Я використав вправу під назвою "Кола в повітрі" (описана в Додатку 14.4), розроблену для вивчення того, як наше конкретне бачення в системі впливає на наш погляд на цю систему. Досвід проведення вправи свідчить, що ми, змінюючи нашу точку зору ментально або фізично,  можемо здобути нові інсайти і нові точки впливу.  

 

Більшість учасників зрозуміли суть вправи. Вона сильно допомогла. Також вдалим рішенням було використання провокаційних запитань у Світовому кафе – кожне запитання  підвищувало рівень складності. Під час підбиття підсумків один з учасників, який мав імідж людини, яка ніколи не поступиться своїми переконаннями, підвівся і визнав, що ніколи не усвідомлював, як він та його департамент сприяли цій проблемі. Група зааплодувала. 

 

Вправа «Кола у повітрі» (Додаток 14.4)

 

Інструкція

 

Крок 1: попросіть усіх взяти ручку або олівець.

 

Крок 2: тримайте ручку прямо в повітрі та зробіть так, наче малюєте коло на стелі за  годинниковою стрілкою. Скажіть їм, щоб продовжували малювати кола і дивилися вгору.

 

Крок 3: скажіть: "Тепер повільно продовжуйте малювати коло за годинниковою стрілкою і опускайте ручку донизу, поки вона не буде перед вашим обличчям. Продовжуйте описувати кола і повільно опустіть ручку, поки не будете дивитися на її верхівку. Продовжуйте малювати коло, спостерігаючи".

 

Крок 4: запитайте групу: "В якому напрямку рухається ручка зараз?" (відповідь буде — проти годинникової стрілки).

 

Ви побачите, що деякі люди втрачають цілісність кола саме в той час, коли опускають свої ручки донизу, рухаючи руки вперед і назад по прямій. Якщо ви помітили це, порадьте людині починати спочатку і заохочуйте її практикувати "малювання" кола на стелі, перш ніж почати опускати ручку донизу.

 

 

♦ Розбір 

 

 Перше запитання: що відбувалося і що ви помітили? Початкові відповіді мають тенденцію варіюватися від проникливого ("що змінилося у моїй перспективі") до свідомого, а ще відзначатися гумором. Після того, як люди мали можливість спробувати це знову, більшість з них побачить: те, як вони опускають ручку донизу, змінює не напрямок руху ручки, а їхню перспективу чи точку зору.

Джерело: адаптовано з програми "Роздуми про системи" (Sweeney and Meadows, 2001), яка містить 30 таких вправ, як "Кола". 

 

Настрій великої групи змінився з покірності до відчуття надії. Під час роботи на сесіях у малих групах багато людей, вирішуючи проблеми, протягом дня обережно висловили оптимізм, що, мовляв, ці питання могли б бути вирішені.

 

Друге запитання: що відбулося потім? Приблизно через два тижні після цієї зустрічі була сформована команда проекту. Вона збиралася протягом наступних п’яти місяців і спиралась у своїй роботі на дані, отримані на стартовій зустрічі. Один з членів проектної групи повідомив, що це була найцікавіша робота, в якій він брав участь протягом 20 років служіння в організації. Кілька важливих рекомендацій було взято для імплементації управлінським складом. Працівники різних офісів (які географічно відокремлені та звітують різним підрозділам) ініціювали обговорення, аби вивчити, як вони можуть працювати більш синхронно один з одним. Найголовніше: низка питань, які раніше вважалися такими, що не можуть бути навіть обговорені, були  проаналізовані відкрито. Важко визначити точну причину багатьох цих ініціатив, і я, звичайно, не стверджую, що всі вони пов'язані з успіхом цієї конкретної зустрічі. Проте я переконана, що ці невеликі зміни в організації можуть мати великі ефекти. Наука про комплексні системи і дизайн-принципи, які ми прагнемо взяти з неї, можуть чимало запропонувати при створенні цих змін.

 

 

≈ ВИСНОВОК ≈

 

Наука про комплексність пропонує цікаві нові рамки для збагачення практики фасилітації. Фасилітатори можуть використовувати це мислення для створення нового набору принципів дизайну для зустрічей, що сприяють творчості та заохочують появу нового усвідомлення. Розуміння принципів дизайну, що ґрунтуються на заплутаності, може допомогти фасилітаторам створювати і вибирати кращі процеси, поглиблюючи усвідомлення того, як працює певна практика.
 

 

Переклад та редакція: Наталія Безхлібна,  Тамара Сухенко 

 

Оригінал за посиланням

 

Навчальний курс "Майстерність фасилітації. Сучасні підходи до роботи з групою". Обучение фасилитации Киев. Тренинг по фасилитации

 

Послуга фасилітація стратегічних сесій, мозкових штурмів

 

Статті на тему фасилітація

 

Услуги коучинга