EN UK
EN UK

Сім стадій командотворення за моделлю Дрекслера-Сібета

Команді, і окремим її членам необхідно послідовно пройти усі сім стадій формування та зустрітися зі всіма негативними емоціями та фрустаціями. Практика доводить, що якщо певний етап пропущено - повернення до нього неминуче. Таким чином, для керівника і для співробітників принципово зрозуміти, на якій стадії ви знаходитесь персонально і всі разом. Проаналізувавши це, треба шукати відповідь на головне питання фази.

 


7 СТАДІЙ КОМАНДОТВОРЕННЯ ЗА МОДЕЛЛЮ ДРЕКСЛЕРА-СІБЕТА



СТАДІЯ 1. ОРІЄНТАЦІЯ

Головне питання. Новий член команди часто ставить собі питання: «Що я тут роблю?».

Вирішено. Якщо відповідь більш-менш чітка і влаштовує, людина затверджується в бажанні розпочати спільну роботу. На початку його знайомлять з колективом та завданнями, підтримують, тому в нього з‘являється відчуття підтримки.

Не вирішено. Якщо відповіді немає, людина дезорієнтована, боїться та відчуває невпевненість у собі.


СТАДІЯ 2. НАБУТТЯ ДОВІРИ

Головне питання. Всі вже відповіли на питання, що роблять тут, і починають приглядатися до колег, щоб краще зрозуміти їх та вирішити, з ким найкомфортніше працювати. «Хто ти?» — ключове запитання стадії.

Вирішено. Якщо відповідь на це питання виявилася задовільною для сторін процесу, недовіра долається і відносини стають довірливими та надійними.


Не вирішено. Обережність (та, яка заважає діяти), відсутність довіри та імітація — характерні складнощі стадії,  з якими зустрінуться члени команд і керівники на шляху свого професіонального і командного розвитку.


СТАДІЯ 3. КОНКРЕТИЗАЦІЯ ЦІЛІ

Головне питання. «А що ми робимо?» — доречне питання, чи не так? Як раз тут воно на своєму місці. Так усвідомленість приходить в колектив. Співпрацівник і команда вже подолали первинну дезорієнтованість і намагаються краще зрозуміти суть своєї діяльності. Це не так і банально — багатьом це питання не спадає на думку роками.

Вирішено. Якщо відповідь знайдено, з‘являються чіткі цілі та спільна перспектива.

Не вирішено. За відсутності відповіді, в колективі ширяться апатія, скепсис і нездорова конкуренція.


СТАДІЯ 4. ЗОБОВ‘ЯЗАННЯ

Головне питання. «Як ми це робимо?». Усвідомленість підштовхує працівників шукати слабкі місця в процесі роботи, оптимізовувати процеси.

Вирішено. Якщо досягнуто згоди у способі дії, ролі більш-менш розподіляються, рішення стають чіткішими.

Не вирішено. Якщо питання досі відкрите, в колективі починається супротив тих, хто тягнеться до інновацій, і тих, кого влаштовує як раніше.


СТАДІЯ 5. РОЗПОДІЛ РОЛЕЙ

Головне питання. «Хто, як, що, коли?» — купа організаційних питань вимагає чіткого розподілення ролей.

Вирішено. Якщо всі члени команди отримали відповіді на питання «хто, як, що, коли?», процеси стають зрозумілими, а виконання дисциплінованим.

Не вирішено. Якщо цього не відбувається і відповіді не надані, то неодмінно будуть пропуски дедлайнів, плутанина в справах і конфлікти.


СТАДІЯ 6.ВИСОКА ПРОДУКТИВНІСТЬ

Головне питання. Якщо ви можете сказати «Ура!», то питання на даному етані відсутні. Нарешті досягнуто високої ефективності.

Вирішено. В робочому процесі з’являються синергія і неочікувана інтерактивність.

Не вирішено. Якщо дуже хочеться вигукнути «Ура!», але до високих показників далеко, дисгармонія і велика напруга ширяться командою.


СТАДІЯ 7. ПЕРЕЗАВАНТАЖЕННЯ

Головне питання. Колеги зустрінуть необхідність знайти мотивацію і нові цілі — відповісти собі на питання «Навіщо продовжувати?»

Вирішено. Якщо відповідь на питання надана, команда закріплюється: спільне проведення часу і взаємоповага зміцнюють колектив.

Не вирішено. На цьому етапі вірогідно, що давно працюючі члени команди можуть сумувати, зануритися в рефлексію і пережити зрив.


Розвиток команди — безперервний процес, тому для цієї моделі характерною є багатоповерхова рекурсія. Якщо на якійсь стадії не знайдено відповідь, станеться повернення на один з попередніх етапів.


Як працювати з моделлю Дрекслера-Сібета?
Мудре  управління і командна поведінка, вибудувана за моделлю Дрекслера-Сібета, допоможуть досягти етапу ефективної командної роботи, коли є ясний розподіл ролей в компанії; відносини вибудувані та  поглиблені, і саме тому не з‘ясовуються; процеси зрозумілі і налагодженні та колеги працюють на повну задля розвитку бізнесу і вдосконалення продукта. Тим не менш, команда — це динамічна структура, і рух стадіями все одно буде проходити як у всього колективна, так і в окремих працівників.


1. Керівнику необхідно насамперед чітко уявити собі модель команди.

2. Коли колектив сформований, немає необхідності підлаштовувати його під модель. Схема важлива лише для розуміння закономірностей і надає підказки, як діяти, враховуючи дилеми, які існують у співробітників.

3. В процесі роботи періодично ставте учасникам проекту два питання, які допоможуть їм самоактуалізуватися.  

«Як далеко ви відійшли від початкової точки? /  В якій стадії ви знаходитесь?»
«Що необхідно вам для переходу до наступної стадії?»

4. В модель закладено презумпцію відкритого конфлікту — уповільнений «прихований» конфлікт  все одно проявить себе, але вже в найбільш невідповідний момент. І ось тут він відкине керівника на декілька етапів назад і змусить колег вирішувати виклик, який мав би вирішитися природним шляхом на попередніх стадіях — тоді, коли принципові конфлікти в команді мають місце бути і рухають до позитивних змін.


Автори:

Девід Сібет. Співавтор моделі Drexler/Sibbet Team Performance™ System та деяких інших моделей. Засновник і президент консалтингової компанії The Grove Consultants International, котра допомагає організаціям, командам та приватним особам виявити чіткі цілі та реалізувати зміни. Девід Сібет у 80-х роках був головним консультантом напрямків Apple Leadership Expeditions і Apple University.

Алан Декслер. Співавтор моделі Drexler/Sibbet Team Performance™ System.
 

Підготувала  – Тамара Сухенкo