Задати питання

Задати питання
x

Розвиток людських систем: від найкращого в минулому до найкращого майбутнього. Професор Рональд Фрай [ Коучинг і фасилітація]

 

 

ЗНАЙОМСТВО З МЕТОДОМ "ПОЗИТИВНО ОРІЄНТОВАНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ"


 

Ця стаття є конспектом вступної промови, з якою автор виступив на щорічному зібранні CGSA “Добрі вібрації: працюємо разом заради успіху студентів" 14 квітня 2011 р. у м. Клівленд, штат Огайо. Мета  - замислитися над питанням, що саме сприяє розвитку людини. Ми пропонуємо поповнити свій робочий арсенал вчителя, консультанта чи коуча новими інструментами, якы несе нам революція позитивних змін, що наразі відбувається в психологічних та управлінських науках.

 

 

НОВИЙ ПОГЛЯД НА РУШІЇ ЗМІН В ЛЮДСЬКИХ СИСТЕМАХ


 

indagacion-apreciativa_spanish_madavi_martinez-ricci-1030x396 Потужна альтернатива нашим звичним уявленням про те, як саме змінюються люди та створені ними системи - так званий підхід "Позитивно орієнтоване дослідження" (англ. Appreciative Inquiry, AI).

Робота за цією методикою починається зі скрупульозного спільного пошуку найсильніших сторін людини чи системи, щоб уявити максимальні можливості, стимулювати спільне формулювання бажаного майбутнього, та запустити самоорганізовані зміни та новації.

 

Нині метод "Позитивно орієнтоване дослідження" широко застосовується в усьому світі -  в комерційних та  громадських організаціях, сприяючи швидким змінам на індивідуальному, груповому та системному рівні.

 

Такий підхід ставить під сумнів усі наші традиційні знання про те, як саме люди змінюються. Беручи інтерв'ю в одного з найвизначніших теоретиків менеджменту минулого століття - Пітера Друкера, ми попросили його сформулювати основну ідею, яка стала результатом його життєвої праці. Ідею, яку він хотів би передати майбутнім поколінням. Пан Друкер, якому на той момент виповнилося 94 роки, без тіні сумніву відповів:

"Завдання управлінців - таким чином поєднати сильні сторони системи, ...щоб її слабкі сторони перестали мати значення".

 

Чим більше розмірковуєш над цим твердженням, тим більш провокативним воно здається. Так, сильні сторони сприяють ефективній роботі, але чи здатні вони сприяти змінам, зростанню, розвитку? Говорячи про зростання й розвиток, ми майже завжди мислимо категоріями роботи зі слабкими сторонами. Подолавши ці слабкості, перетворивши їх на нейтральні чи позитивні фактори, ми стверджуємо, що виросли чи розвинулися. Якщо розглянути це питання глибше, побачимо, наскільки глибоко вкорінилася в нас ця звичка. Зміни на будь-якому рівні ми починаємо, орієнтуючися на недоліки й слабкості. Зміни розглядаються як покроковий процес зменшення розриву між реальним і бажаним. В будь-якій сфері ми, зазвичай, шукаємо те, що пішло не так, зламалося чи потребує корекції.

 

Візьмемо, приміром, життя організацій: тут ми звузили ідею безперервного вдосконалення до проблеми зниження доходів. Програми змін, в основі яких лежить парадигма постійного покращення, могли б бути корисним інструментом, який забезпечує ефективність організації. Та на ділі вони є дуже посередніми, якщо не сказати більше. Рівень успішності цього методу - всього 25-30%. Давно вже час перелянути наші уявлення про те, як і чому ми змінюємось або розвиваємось, і коли це відбувається найбільш ефективно. 

 

 

ПОЗИТИВНО ОРІЄНТОВАНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ ЯК АЛЬТЕРНАТИВА ДЕФІЦИТАРНО-ОРІЄНТОВАНОМУ ПІДХОДУ


 

images В основі домінуючого дефіцитарно-орієнтованого підходу до змін лежить наш улюблений інструмент  - вирішення проблем. Цьому нас починають навчати ще до школи, а професіонали досягають у цій справі небувалих висот. Суспільство привчило нас шукати проблему, а знайшовши - проаналізувати причини її виникнення, провести пошук рішень і т. д. Ми надто схильні перш за все шукати, що йде не так, потребує корекції чи зламалось. Саму лиш пропозицію почати з пошуку того, що працює найкраще, розкритикують як нереалістичну. Її автора порівняють з Полліанною, неодмінно згадають про рожеві окуляри, можуть навіть запідозрити в неадекватності.

 

Проте дослідження свідчить, що наслідками порушення рівноваги в бік переважання позитивних образів майбутнього над негативними є покращення здоров'я окремої людини, підвищення продуктивності організації та сталий добробут. Це виклик здоровому глузду. Адже прагматичним і реалістичним вважається співвідношення позитивних і негативних образів майбутнього 1:1.

 

Розвиваємо далі ідею, що позитивні образи майбутнього змушують нас змінювати власну поведінку в прагненні до них наблизитися. Альтернативним підходом до змін на будь-якому рівні може стати пошук цих позитивних картинок, замість того щоб шукати проблеми чи недоліки. Як свідчать найуспішніші історії змін, кейси та дослідження, настає момент, коли критична маса ключових учасників виходить на рівень, на якому вони мають спільну мету, місію, бачення або ціль. Це необхідна передумова успішних змін. Але звідки беруться ці позитивні образи, особливо спільні?

 

Наш досвід застосування методу "Позитивно орієнтоване дослідження" дозволяє зробити висновок, що спільне позитивне бачення цілі змін виникає радше як результат перегляду індивідуальних і колективних сильних сторін, ніж через визначення і розгляд проблем. Коли ми даємо людям чи групам можливість поглянути на свої сильні сторони, зростає їх здатність і бажання генерувати сміливі, якісно нові цілі трансформації, а не покрокових змін.

 

Отже, Метод однозначно відрізняється від звичних підходів - спроб досягти змін шляхом виявлення та вирішення проблем. У своїй найпрактичнішій формі Метод - це свого роду дослідження, яке вибірково зосереджується на пошуку, виявленні та висвітленні "життєдайних" властивостей будь-якої організації чи створеної людьми системи.

 

В цьому сенсі в основі кожного позитивного опитування лежать два основних питання:

 

Що в даному конкретному випадку й контексті дозволяє організуватися, тобто працювати в команді, діяти продуктивно, максимально задовольняти потреби клієнтів і т. ін.?

 

 Які можливості, озвучені й приховані, дозволять у майбутньому організовуватися більш ефективно чи краще відображатимуть цінності організації? 


 

ПОЗИТИВНО ОРІЄНТОВАНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ 

 

employee-appreciation-day Мистецтво виявляти і показувати цінність факторів, які роблять життєдайними явище чи подію. Через інтерв'ю та історії виявляється найкраще з минулого, щоб стати фундаментом ефективної візуалізації того, що могло б бути.

 

Пошук найкращого в тому, що є, тобто в досвіді учасників процесу. А вже на цій основі можна  уявити те, "що може бути".

 

 

МЕТА ПОЗИТИВНОГО ДОСЛІДЖЕННЯ 

 

Генерувати нові знання, які розширюють межі можливого та допомагають членам організації разом візуалізувати бажане майбутнє. Такі картинки майбутнього, базовані на надії та прив'язані до реального досвіду "перебування на висоті", звичайно, надихають і викликають бажання діяти. Вони наповнюють енергією та генерють мрії. Люди, групи людей і організації практично змушені поводитися так, щоб перетворити картинки на реальність.

 

 

ВИХІДНЕ ПОЛОЖЕННЯ МЕТОДУ


Не "проблема, яку треба вирішити", а, радше, "рішення, яке треба побачити". Захоплене споглядання дивовижної організованості чи ідеально злагодженої роботи команди в пікові моменти свого існування налаштовує нас на відповідний лад. Навіть слова ми добираємо зовсім не такі, як при обговоренні проблем.

 

 

ПРОЦЕС ПОЗИТИВНОГО ДОСЛІДЖЕННЯ ВКЛЮЧАЄ В СЕБЕ

 

♦ Відкриття найкращого, що мало місце, та високу його оцінку

 

♦ Мрії та візуалізацію того, що може бути

 

♦ Дизайн - обговорення можливого

 

♦ Визначення долі - спільне творення того, що буде.

 

 

1. Спершу ви Відкриваєте фактори, які "вдихали життя" в організацію, коли вона знаходилася на піку своїх можливостей, та визнаєте їх цінність. Це не завжди легко. Наприклад, тема фази Відкриття в організації - "відданість справі". Вам треба довідатися, коли відданість справі була максимальною. Якими б нечисленними не були моменти високої відданості справі, завдання - виявити історії про "пікові моменти" та обговорити фактори чи сили, які зробили ці моменти можливими. Можна навести безліч прикладів позитивних або сприятливих тем для фази Відкриття: висока якість, вірність принципам, командна робота, швидке реагування на звернення клієнтів, впевненість у собі, налагодження партнерських зв'язків, технологічна досконалість, відчуття причетності, відсутність дефектів і т. ін. По суті, в будь-якій організації можна задати будь-яке питання. Вибір за нами. Яке питання чи тема з більшою імовірністю допоможе знайти шлях до омріяного майбутнього?

 

 

2. Далі ви Мрієте про те, що могло б бути. Коли найкраще з існуючого вже відкрите, наші думки, природно, линуть далі. Ми починаємо уявляти нові можливості. Мрія - це процес "пристрасного обдумування" позитивних образів бажаного майбутнього стану. Наступним етапом ви починаєте обговорювати Дизайн. Коли учасники групи відкрито діляться своїми відкриттями, говорять про можливості, виникає консенсус. Члени групи погоджуються: "Так, це і є той ідеал чи бачення, до якого ми прагнемо". Індивідуальне прагнення, в основі якого - позитивний образ майбутнього, перетворюється на прагнення колективне.

 

 

3. Позитивно орієнтоване дослідження дозволяє створити сприятливий контекст для обговорення Дизайну. Коли люди мають однакові ідеали, виникають соціальні зв'язки та "спільне бачення".

 

 

4. Четвертим кроком ви разом конструюєте спільну Долю через інновації та дії. "Позитивно орієнтоване дослідження" дає імпульс до змін. Оскільки мрії ґрунтуються на минулій реальності (найкращі історії з минулого, у яких завжди присутня спільна робота), люди більш впевнені в тому, що цього варто спробувати досягти. Учасники природно знаходять нові шляхи наближення організації до омріяного ідеалу, часом навіть без застосування традиційних методів управління змінами - планування дій, цільових робочих груп, плану заходів, планування кінцевих результатів та ін.

 

 

ПИТАННЯ ВИЗНАЧАЄ ВІДПОВІДЬ 

 

AppreciativeInquiry Зміни починаються в той момент, коли ми ставимо найперше питання. Запитання - це інтервенція. Як тільки ми беремося за дослідження певної теми, тільки-но починаємо ставити запитання, ба навіть у той момент, коли лише починаємо розмірковувати над певним соціальним явищем, ми вже змінюємо ситуацію, на яку звернули увагу. Вже найпершим питанням ми сіємо зерно змін. Наведу приклад з досвіду одного з великих перевізників. Було виявлено, що запитання "Як зменшити число скарг про загублений і пошкоджений багаж?" не тотожне запитанню "Як забезпечити винятково позитивний досвід пасажирів по прибуттю до пункту призначення?"

 

В залежності від поставленого питання залучаються різні люди. І результати теж будуть різними. Не можна сказати, що якесь питання краще, а якесь - гірше, та кожне з них є визначальним, так би мовити, доленосним. В залежності від поставленого питання, респондент пригадує відповідні моменти й говорить про те, що передувало відповідним подіям: помилкам з багажем чи успішному прибуттю, а також про наслідки цих подій. Кожне питання на суспільну тему дає початок розмові, яка створює, підтримує чи трансформує спосіб буття та здійснення чогось. "Нейтральних" питань не існує.

 

Ви можете будь-де ставити будь-яке питання: вибором теми дослідження ми відкриваємо нові горизонти дій. Людська система - це необмежена мережа можливостей, яка активно розвивається та має безліч варіантів майбутнього. Це означає, що ми можемо зосередитися на дослідженні будь-чого в будь-якій організації в будь-який момент: звернути увагу на динаміку рівня стресу, конфлікту, конкуренції, або вивчати динаміку надій, співробітництва, компетенції чи успіху.

 

 

ТЕМИ ДЛЯ ДОСЛІДЖЕННЯ МОЖУТЬ БУТИ АБСОЛЮТНО РІЗНИМИ


Питання в тому, чим ми маємо керуватися при виборі. Опитування має продуктивний потенціал, дозволяючи піддавати сумніву "самоочевидне", відходити від шаблонних схем, прокладати шлях до змін. Ніщо в організаційному світі не диктує напрямку досліджень чи обговорень. Розглядати низький моральний дух, щоб підвищити його? Чи досліджувати пікові моменти спільної роботи, маючи на меті зробити так, щоб вони траплялися частіше? Це, по суті, доленосний вибір, а залежить він від того, де ви бажаєте опинитися в майбутньому. Обидва питання дозволять чомусь навчитися і вестимуть до змін.

 

Вибираючи питання для дослідження, маємо керуватися як світом, який ми бажаємо створити, так і бажанням випробувати чи підтвердити певний базовий закон або шаблон у тому світі, який вже існує.

 

 

ЩО УЯВЛЯЄМО, ДО ТОГО Й ІДЕМО

 

В основі принципу передбачення лежить нібито алогічна гіпотеза: якщо прагнете змінити людську систему, змініть майбутнє.  Згідно з цим принципом, чи не найпотужнішим рушієм змін для людських систем є наше бачення майбутнього. Як же пов'язані між собою образ майбутнього і поведінка в сьогоденні? Образ спільного майбутнього відображається в запитаннях, які ми ставимо, та в подальшому обговоренні. Це дозволяє зрозуміти, на що в теперішньому часі варто звернути увагу.

 

 

ПОЗИТИВНІ ОБРАЗИ ТЯГНУТЬ ЗА СОБОЮ ПОЗИТИВНІ ДІЇ 

 

Висловлюючи надію, радість, проявляючи увагу, ми створюємо нові зв'язки. Дуже важливо не допустити відходу від позитивності. У світі щоденних стосунків, переговорів і координованої діяльності абсурдно робити вигляд, що аффект і емоції не впливають чи не повинні впливати на процес роботи й змін. Гуманістична психологія показала силу позитивного ставлення та сприятливого емоційного стану. І люди, і організації є геліотропними. Тобто, вони схильні тягнутися до світла - джерела життя. А якщо так, то, очевидно, спілкування, що несе надію, радість і натхнення - це ключовий фактор, який забезпечує сталі зміни та життєздатність.  Простіше кажучи, чим позитивніші питання ми ставимо, тим більше маємо шансів на початок і підтримання продуктивного діалогу.

 

Футуролог Елайза Боулдінг усвідомлювала можливості образу майбутнього і попереджала, що у технократичному світі ми можемо втратити здатність до створення позитивних образів. Конче необхідно звернути увагу на виховання "образної грамотності", якою, приміром, володіють найуспішніші спортсмени. Під образною грамотністю розуміємо здатність створювати образи майбутнього і вживатися в них. 

 

Дослідження свідчать про те, що олімпійські чемпіони та найкращі професійні спортсмени мають вищу за середню здатність створювати в уяві картинку ідеального виступу. Пані Боулдінг побоювалася, що ми втрачаємо цю здатність уявляти, вміння комбінувати внутрішній і зовнішній досвід, отриманий за допомогою всіх органів чуття, для створення нових моделей "реальності". Діти постійно це роблять, але їх за це називають фантазерами і часто карають.

 

Як свідчить досвід організаційних змін за допомогою методу "Позитивно орієнтоване дослідження", відданість учасників процесу своїй справі значно зростає, якщо задавати питання про моменти з їх особистого досвіду, максимально наповнені життєвою силою та надією. Оптимістичні картинки майбутнього в обрамленні реального позитивного досвіду з минулого ваблять і підштовхують до активних дій, а спільне бачення сприяє створенню соціальних зв'язків. Позитивні образи дають енергію та дозволяють мобілізувати ресурси для досягнення омріяного результату. Отже, позитивні образи викликають позитивні дії.

 

 

ІСТОРІЇ ОБ'ЄДНУЮТЬ

 

images (1) Історії - це мости між минулим і майбутнім. Процес обміну історіями про найкраще в минулому ініціює потужну взаємодію та відносини, з яких починається співробітництво та прагнення змін. Тож історії стають каталізаторами змін. Діючи на емоційному та метафоричному рівні, історії торкаються нашого внутрішнього єства, перш ніж ми усвідомлюємо, чому це нас зачепило. Вони проточуються всередину, перш ніж ми виставимо захисні бар'єри. Саме історії, а не якийсь там перелік чи вивіска з назвою організації, свідчать про внутрішні цінності, показують поворотні пункти та оповідають про дивовижні події, які роблять культуру організації живою. І чим міцніша ця культура, тим більш живучою та успішною виявляється організація. Слухаючи історії інших, ми встановлюємо зв'язки та вчимося. Минуле, теперішнє й майбутнє - це не окремі етапи, а, радше, початкові, серединні та завершальні стадії... історії, яка відбувається. Ми робимо наше життя значущим, розглядаючи та виражаючи його через історії. Роль позитивних емоційХотілося б відзначити ще один важливий момент щодо переосмислення сильних сторін людської системи як рушіїв процесу змін і розвитку.

 

Вище ми вже говорили, що глибокі та стабільні зміни починаються тоді, коли ми змінюємо власні картинки очікуваного майбутнього. Більше того, бачення майбутнього може бути настільки потужним, що вестиме нас на клітинному рівні. Приміром, вивчення ефекту плацебо показало, що коли людина уявляє себе здоровою та благополучною, в організмі запускаються механізми, відповідальні за одужання та відновлення здоров'я. Позитивна психологія вже років десять говорить про сприятливий вплив частого чи постійного перебування в позитивному емоційному стані. Такий стан є типовим наслідком обміну історіями про сильні сторони, створення позитивних образів майбутнього чи взаємодії в ході спільної роботи на різних стадіях застосування методу "Позитивний підхід до дослідження", описаних вище. Лідер думки в дослідженні цих аспектів Барбара Фрідріксон підсумовує частину отриманих результатів у своій моделі "розширюй і будуй".

 

Часто чи постійно відчуваючи позитивні емоції, ми розширюємо свій діапазон реагування в різних ситуаціях і розвиваємо здатність опиратися викиду негативних емоцій. Подивімося на цю модель в контексті індивідуального консультування чи менторінгу. Якщо ми хочемо, щоб наші клієнти, студенти, підлеглі та ін. розглянули більше можливих варіантів дій або звернули свій погляд на щось зовсім нове, варто пам'ятати: цього легше досягти в умовах, у яких в учасників виникають позитивні емоції.Нещодавні дослідження з використанням МРТ під час коучинг-сесій проливають світло на таку властивість позитивних емоцій.

 

Якщо коуч починає сесію з розмови про ідеальне "я" клієнта (бажане майбутнє), клієнт більш схильний увійти в позитивний емоційний стан. Якщо ж сесія починається з розгляду даних оцінки персоналу за методом 360 градусів - по суті, з аналізу недоліків, - клієнт з більшою імовірістю потрапить у негативний емоційний стан. Позитивні емоції стимулюють парасимпатичну нервову систему (ПНС), а негативні, своєю чергою - симпатичну нервову систему (СНС). При підвищенні тонусу ПНС людина готова до змін, відкрита для нових ідей, майбутніх можливостей, навчання. І все це на фоні здатності співчувати та відкритості для спілкування. При підвищенні тонусу СНС росте артеріальний тиск, гальмуються ділянки мозку, відповідальні за образність, безпосереднім завданням організму стає виживання чи зменшення стресу. Як бачимо, навіть на клітинному рівні наш емоційний стан впливає на здатність до змін і розвитку.

 

 

ЗНАЧЕННЯ ДЛЯ КОУЧИНГУ, МЕНТОРІНГУ ТА НАСТАВНИЦТВА

 

Маю надію, що це обговорення нового способу зрозуміти, як і чому люди змінюються чи активно розвиваються, змусить нас переглянути власні дії в якості консультанта, коуча чи куратора. Ось декілька конкретних практичних способів, за допомогою яких читач може перевірити дієвість викладених вище ідей:

 

♦ Наступного разу головуючи на зборах, виділіть 5 - 7 хвилин на самому початку

 

Попросіть кожного поділитися коротенькою історією про найкращу робочу подію, яка з ними трапилася з моменту вашої попередньої зустрічі. Почніть першими, показуючи приклад. Не аналізуйте історії, просто діліться й слухайте. Переходячи до порядку денного, зверніть увагу на настрій учасників. Ви здивуєтесь тому, як сильно переважатиме в групі прагнення конструктивно працювати, бажання бути й діяти разом!

 

Працюючи з окремими людьми чи групами, намагайтеся часто нагадувати їм про їхні сильні сторони або відповідний найкращий досвід. Немає необхідності зовсім уникати обговорення проблем або негативних сторін. Просто пов'язуйте їх з сильними сторонами людини чи колективу. Це створить позитивний емоційний фон, який сприятиме розгляду позитивних можливостей.

 

♦ Просіть більше історій.

 

♦ Замість того, щоб ставити багато запитань "що?", "чому?", "як?", у відповідь на які отримаєте думки, погляди і т. ін., спонукайте клієнтів розказувати історії на тему, яку обговорюєте. Далі обережно з'ясовуйте, чому можуть навчити ці історії, шукайте фактори успіху, найкращі методи досягнення бажаного результату. Учасники неодмінно почнуть переносити індикатори колишнього успіху на майбутнє, міркуватимуть про нові можливості.  Спеціально задавайте питання, спонукайте розказувати історії та іншим чином створюйте дисбаланс між позитивними й негативними образами. Співвідношення має бути принаймні 2:1 з перевагою позитивних картинок. Дослідження свідчать про необхідність навіть більшого дисбалансу: 5:1 в сімейній терапії, 6:1 в роботі з високопродуктивними командами!

 

♦ Спонукаючи когось висловити свою думку щодо пропозиції чи плану, спочатку запитайте:"Що вам найбільше подобається у цій пропозиції (плані) в її нинішньому вигляді?" Зачекайте трохи, адже питання може заскочити клієнтів зненацька. Можливо, їм доведеться міняти установки, але відповідь вони дадуть. Потім запитайте стандартне: "Як би ви змінили чи покращили це?" 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Досліджуючи успіхи, здобутки та моменти найбільшої ефективності, зосереджуючись на них, отримуємо дві основні переваги, а саме:

 

1. Наше дослідження реалізовується саме собою: ми знаходимо і створюємо більше позитиву, ніж шукаємо.

 

2. Таке дослідження є генеративним: воно генерує надію та впевненість у здатності людей реалізовувати потенційні можливості. В контексті позитивного підходу до дослідження люди та створені ними системи досягають надзвичайних компетенцій, здатності бачити потенціал, який тільки народжується, і величезні можливості, які виходять за рамки традиційних щоденних задач.

 

 

Метод "Позитивно орієнтоване дослідження" виходить з переконання: те, як ми проживаємо життя, безпосередньо залежить від того, куди ми скеровуємо колективну увагу. І ставить досить нестандартне питання: "А якщо звернутися до того, що є в людській системі найціннішим, життєдайним та найбільш життєздатним?"

 

 

rxf5 Про автора:

 

Др. Рональд Фрай, професор, завідувач кафедри організаційної поведінки університету Case Western Reserve. Співавтор теоретичних основ і методу "Позитивно орієнтоване дослідження" (AI). Автор численних книг і статей на тему позитивного підходу до дослідження, організаційного розвитку, управління змінами, ролі та функцій менеджерів вищої ланки та ін.

 

 

Оригінал статті: за посиланням

 

Переклад статті: Наталія Лисова, Тамара Сухенкo

Статті на тему фасилітація
 

Послуга фасилітація стратегічних сесій, мозкових штурмів

 

Навчальний курс "Майстерність фасилітації. Сучасні підходи до роботи з групою". Обучение фасилитации Киев. Тренинг по фасилитации

 

Услуги коучинга

просмотров: 2154

комментариев: 0